谈谈企业如何维持基业常青
http://www.packltd.cn 时间:2020年7月24日 关注数:505 次 |
摘要：基业长青在这个颠覆与变革的移动互联网时代更像是一个自欺欺人的谎言，企业长期的荣耀是“非常态”，而经历挫折，乃至覆灭的结局其实才是企业经营的“常态”。企业家只有走稳成长当中的每一步，才能走得更远。
基业长青在这个颠覆与变革的移动互联网时代更像是一个自欺欺人的谎言，企业长期的荣耀是“非常态”，而经历挫折，乃至覆灭的结局其实才是企业经营的“常态”。企业家只有走稳成长当中的每一步，才能走得更远。
在刚刚过去的一年里，全球有很多企业从高点坠落到低点，包括一些曾经在市场上纵横捭阖、风光无限的企业，他们都经历了不同的危机和相似的起落。
这里有我们耳熟能详的特斯拉，在中国销售折戟沉沙；有HTC这个在智能手机领域曾经的领跑者，如今持续低迷；还有在互联网思维大行其道时，成功博得众人眼球的黄太吉煎饼，逐渐被人遗忘；甚至曾经被奉为服务业标杆的海底捞，也有重重危机。
波折是必然，荣耀才是偶然
到底发生了什么？为什么会出现如此让人大跌眼镜的境况？
实际上所有的企业都要面对“从生到死”这个必然的过程。根据统计，中国民营企业的生命周期，平均只有3.7年，换言之，如果一个企业的生存时间超过4年，就已经超过了平均水平，而我们对很多企业的期待远远大于此。我们似乎被“基业常青”这个概念所蒙蔽和洗脑，以为“基业常青”是企业的常态，是企业的天然属性。
其实不然，企业的经营活动充斥着高风险，有着很多不可预知的艰难险阻、波折起伏。企业持续的荣耀和基业常青一直被众人视为楷模，却不知这只是极少数幸运者稀有的光环。对此，每一个理性的人应该有一个清醒的认知：长期的荣耀是“非常态”，而经历挫折，乃至覆灭的结局才是企业经营的“常态”。有了这样一个基本的心里准备，我们才能够冷静地看待这些企业的跌宕起伏，以及那些曾经被我们视为标杆的企业，经历困窘是多么真实。
另外，新闻媒体对这些企业不合理吹捧，引发大众追捧，也让我们产生一种幻觉，这些曾经成功的弄潮儿就应该一直成功下去；他们曾经被曝光的管理奇迹，就应该是管理的真谛；这些曾经开创了一个成功的企业，就应该延续成功的神话……
但是，在这些企业衰落的现实下，我们看到无可争辩的事实。什么是真实常态呢？或者套个当下的时髦词语，什么是我们看到的企业的“新常态”呢？我们还是回到这一张企业生命周期图中，来做一番新的思考，看是否会产生一些新的洞察。
第一区间：勿忘产品本质
在这张图中从A点到B点，是产业中初创企业的尝试期，大量的企业会在这个阶段开始构建新模式，推出新产品，但是否能成功还无法断言，一定也有不少的企业在这个阶段败下阵来，死在浅浅的沙滩上。
当然，少数企业会冲过这个阶段，进入B点到C点的第二区间，在这个区间能够站立住的企业，将试图去完善自己的模式，标准化自己的模式，并且搭建足够强大的核心能力，然后去抢占那些没有被攻占的缝隙市场。
曾经红极一时的黄太吉煎饼、锤子手机，就是试图挟所谓互联网思维的优势，以及大众传媒的吹捧，希望在第一区间开创一种全新的模式。但是我们不能改变的是消费者对产品和对服务的根本性需求，这些概念性炒作，可能会带来瞬时市场轰动效果，但是喧哗过后，消费者就会重新关心产品的本质。
如果你卖的是煎饼，就请把煎饼做好，价格公道，而不是让消费者吃着30多元但口味普通的煎饼，去听你那些不切实际的言论和各种被渲染的社交方式。如果你是卖手机的，请把手机做好，即便是高配置、独特的设计，还要搭上绝佳的体验和真正的快捷操作，而不是让消费者只购买你所谓的情怀。这些看似不走寻常路的模式往往不会逃出第一区间，因为他们不是真正新兴的商业模式。
在市场中有太多的企业在第一区间坚持，用新的商业模式去开创一个新市场，也往往因为各种各样原因败下阵来，更何况这些不着调儿的所谓创新呢？
第二区间：成功不会自己持续
进入第二区间的企业开始有资格谈到初步成功，在这个区间的企业已经确定了新的商业模式，这个模式被消费者和市场所接受。他们要做的是持续构建核心竞争能力，并且在没有被开发的蓝海市场突飞猛进，通过市场不断扩张和稳健运营来稳固自己的地位。
海底捞就是杀出第一区间，冲到第二区间的典型企业，他们凭借卓越服务和客户体验被口口相传。2012年海底捞收入达31.27亿元人民币，净利润超过3亿元，可谓是中国火锅第一品牌。海底捞却没有在第二区间做好应该做的事，就是管理的规范化和精细化。一个缺乏这样能力的企业，将很难实现真正意义上的扩张。
今天的海底捞，依然对员工有很多授权，但是员工被过多授权之后出现打扰消费者的情形，反而遭到消费者反感。最重要的是过高的运营成本，使得企业经营需要赢利的本质蒙上了阴影。当消费者对过度服务产生疲劳感之后，海底捞的产品溢价就被打回原形，如果不能覆盖高企的运营成本，从盈利到亏损就是再自然不过的事。
特斯拉的情形虽然跟海底捞不同，但是依旧面临着无法在第二区间市场拓展的困境。特斯拉一直希望能够彻底颠覆汽车行业，用电动车这种低能耗的环保车型，取代传统汽车一统天下的局面。
特斯拉的确取得了初步的成功，冲入第二区间，在这个区间的企业需要进行规模化、标准化等一系列商业模式升级，并且迅速抢占各个缝隙市场，但这也是让特斯拉最为头痛的事情。
特斯拉一直面临着严重的亏损，虽然创始人马斯克在2014年祭出了开放专利的大旗，希望能引发更多人参与到开放标准的制定和分享技术成果的大潮中。但是现实的困境却让特斯拉认识到，抢占一个个细分市场，并且与传统车企竞争，绝不是想象得那么简单。
这需要特斯拉公司强化自己的管理能力，而管理和决策上的短板，都在中国市场上暴露无遗。
马斯克本人在中国市场上营销方面的过度插手导致天猫店的夭折，也重挫了本地销售团队的锐气，甚至透支了特斯拉在中国市场的品牌红利。一些不成熟、急功近利、没有章法的举措，突显出这家科技创新型公司的管理不成熟。要知道在第二区间是需要逐渐树立起稳健的管理方式，从而支持每个团队在市场上紧张有序地推进，迅速占领市场高地。
还有一些企业，他们试图复制第二区间的成功模式，比如HTC，但是如果不具备核心的能力，也无法去抢占更多的缝隙市场。HTC很早就加入Andriod阵营，2011年曾以6000万部手机的销售量，做到全球排名第五，但是缺乏核心技术和价值链掌控能力的HTC，很快失去了推出新产品的创新能力。
目前，HTC正面临着从高端市场跌至低端市场的困境，在中低端市场上，小米、酷派、中兴等众多国产品牌又极具竞争优势。HTC虽然在第二区间复制出了一个成功的模式，但是无法找到更多的缝隙市场，从而无法真正立足在这个领域。
在第二区间更要提防的是，看似很好的模式被突如其来的行业终结者突袭，从而葬送前景，新浪微博便是其中的典型例子。
新浪微博所塑造自媒体的新模式，曾经在2013年席卷中国，成为中国人了解最新资讯、发布信息的关键渠道，所有人都相信一个新的自媒体时代开始了，但是紧随其后出现了自媒体的新玩家——微信。
微信朋友圈的社交方式渐渐成为主流，严重分流了大量微博用户，在中国独特的社会政治形态下，对大V的管控也使得很多人对微博渐渐失去兴趣，而转向相对比较私密化的微信朋友圈。于是，微博这个在第二区间正待成熟的商业模式，就这样被生生切断，戛然而止。
第三区间：别让效率抹杀一切
进入第三区间的企业，他们面临的是如何对原有商业模式的效率进行提升，从而获得运营效率上的竞争优势。
马来西亚的亚洲航空公司（AirAsia）曾经试图打造廉价航空。廉价航空的本意就是如何能够节省运营的成本，从而以效率提高而胜出。在这里我们看到亚洲航空已经使出了浑身解数，他们的飞机使用率竟然高达每天13个小时，远远高于中国廉价航空7个小时的水平，但是代价也极其昂贵。在过去几个月亚洲航空就出现了两起空难，从而使乘客对亚洲航空望而却步。
在第三区间的亚洲航空恰恰忘记了，提高运营效率绝不是以牺牲服务质量和运营安全作为代价，因为消费者的根本需求还是服务和产品的高可靠性，当然包括安全性，而不仅仅是廉价。
所有这些昙花一现的企业，或者目前还在进退之间挣扎的企业，让我们看到了企业经营之难，企业走向成功的道路上可谓荆棘密布，其中的痛苦，外人难以想象。所以说企业经营中出现的挫折、挑战是“常态”，而成功往往只是昙花一现，是“非常态”。如果我们的心智模式成熟，就可以正确地认知“非常态”这个过程。
我们提供的这个框架图，就是想帮助大家了解企业在不同区间里所面对的机遇和挑战，以及应该采取的恰当战略和措施。当然更要在教训中，发现规律，找到属于自己的成长之路。
(来自:包装企业网)
