软包装企业的七方面发展策略
http://www.packltd.cn 时间:2019年11月5日 关注数:809 次 |
摘要：“时间就是金钱”，为什么要提这句口号，就是要建议软包装企业重新审视自身的绩效管理与考核体系。绝大多数企业目前使用以计件为基准的绩效管理和考核方法，结果也是非常有效的。为什么要主张重新思考量至放弃计件考核模式呢？核心原因就是跨节点、跨考核对象不能统一标准尺度。
1.时间效率
“时间就是金钱”，为什么要提这句口号，就是要建议软包装企业重新审视自身的绩效管理与考核体系。绝大多数企业目前使用以计件为基准的绩效管理和考核方法，结果也是非常有效的。为什么要主张重新思考量至放弃计件考核模式呢？核心原因就是跨节点、跨考核对象不能统一标准尺度。
比如计件考核印刷工是米数，考核制袋工是个数，不仅不能对比印刷工和制袋工谁的工作效率更高，甚至同样是制袋工，做不同的产品也不能用同一的尺度来考核。为了解决这些问题，一些企业研究出来非常细致的计件考核方案，恨不得给每一种产品都制定出难度系数，这样做的后果不是带来繁杂的统计工作，而是让员工迷失了改进的方向。
时间对于在这个星球上的每一个人、每一台设备而言，都是平等的，一天就是24小时。对于工人而言，我来工厂工作一天，就是要看10个小时还是12个小时平均每小时挣多少钱；对于一台设备而言，就是要看这台设备平均一个小时能干多少附加值的活；对于产品而言，就是这个产品能够折合多少销售利润/小时；对于软包装企业而言，就是企业运营一小时能产生多少净利润。
使用这种时间效率分析和考核模式，可以将所有考核对象完全在同样的基准尺度下进行衡量，实现同类别标的物的横向对比考核。而改进方向也是统一的，即单位时间带来的效益。用这种理念建立起来的绩效管理和考核体系，会颠覆以前的计件考核体系，指导企业重新审视以往的工作模式。以时间效率为基准，必然会导致企业管理和控制向精耕细作方向转变。
生产型企业提升时间效率基本上只有四个路径：
1)设备运行平稳，极少或者不发生异常停机；（考核方向：设备自身和保养）
2)换单时间少；（考核方向：设备自身和计划调度）
3)运行速度；（考核方向：生产工艺和生产过程）
4)产出质量；（考核方向：生产工艺和过程控制）
针对每个考核对象的指标体系，都需要围绕标的对象对上述四个路径的影响力度来设计的，例如车间一线人员，需要先摸索出其使用设备的日标准产能、各种产品的单位标准工时、各种准备工作的标准时间补偿、以及物料消耗补偿、跨工序废品的负面影响扣罚等，这样对于一线员工而言，要想多挣钱就只有节约料耗、节约准备时间、确保产出质量、以及在确保质量前提下提高生产速度四个途径，考核结果也是单位时间内得到的收入，比如按日历时间工作了12个小时，按工作结果核算完成了相当于14个小时的成果，那么他得到的也是14个小时的收入（从结果来看，按时间考核与按计件考核得到的结果应该是相同的。但是按时间考核给工人明确指出改进的方向）。
按时间效率来考核，会改变采购策略。当前很多企业在采购原材料时依然使用比价模式，似乎很合理。然而，在当前原材料市场价格完全透明的情况下，软包装采购的原辅材料价格不同，原因基本上只能从使用的供应商使用的原材料不同这一个可能性。但是不同价格的原辅材料在软包装生产过程中带来的结果一定不同的，一定会反馈在时间效率上的。在时间效率考核下，采购方向也会导向质量稳定、交货期稳定、综合使用成本符合本企业要求等方向，而弱化直接采购单价。
在时间效率考核下的业务拓展也会发生变化，一定会导向专业化市场，而不是什么订单都敢接。
所以说，无论是工业4.0，还是精耕细作，最后都会要求企业转向时间效率管理模式。
2.小批量下的快速响应
前面已经说过，外部市场已经在向小批量方向转变，在这种大趋势下，软包装企业只能去适应和应对，无法抗拒。
应对小批量市场需求，是需要软包装企业全面调整传统运作模式的，简单地说就是建立起“以业务流程为核心的横向一体化协同运营管理机制”，即围绕客户需求，调动企业内部各个部门与环节的协同合作，以最快的速度满足客户需求并收回回报（应收账款），必须消除部门之间的各自为政。必须建立起线性思维和合作意识（大家是一根线上的蚂蚱），必须摒弃条块思维，也就是部门本位主义。
下面是对各部门和环节一些简单的建议：
销售部门：逐步确立差异化市场和产品方向，取舍市场和客户，然后将销售功能前伸到客户的设计部门和市场部门，与重点客户的营销相关人员共同研究市场和开发新产品。
采购部门：锁定供应商，与适合本企业方向的供应商结成紧密合作的伙伴关系，一方面可以以原材料的服务满足水平来协商物料和数据信息的供应链共盟（小批量尤其需要供应商配合的），另一方面也可以构建大产业链合作，尤其是在新产品开发方面。
生产计划：谋求在产能充分利用、交货期守时、换单成本优化等方面的平衡，同时开始关注物料（原料、半成品）在仓库和车间的停留时间长度，物料流转效率将是提升内部效率的未来增长点。
车间机台：优化准备工作，目标是缩短准备时间；优化小批量下的调机时间和调机技巧；同时着手记录和积累工艺参数执行数据，为后面生产工艺数字化做准备。
技术与工艺：整理和分析人机料法环相关的工艺参数数据，逐步按产品系列形成有效工艺体系。
原辅材料仓库：精准化库存管理，并向配送中心模式转变。
设备部门：预见性保养维护设备，降低意外停机时长；整理设备与工装运行数据，逐步建立起设备/工装绩效管理制度。
公司决策层：关注产品定位、设备、工艺之间的协调性，关注提高时间效率的工作方法以及外围新技术的应用等。
3.重资产下的资源充分利用
软包装行业这几年已经进入到重资产阶段，设备方面的投资动则大几百万上千万，而且从外围技术的发展动向来看，每隔3-5年，软包装行业的主流设备就会有重大技术升级，而新技术武装下的新设备对原有的老设备会有一种降维打击的效果，在产能、能耗、效率等方面呈现出强力打压态势。这就对所有软包装企业形成无形压力，跟不上设备发展，就立刻面临落后被打压局面，说的直接一点，就要求软包装企业每3-5年就要淘汰原有设备，即新设备只有3年，最多五年必须完全折旧掉（这一点与税法意义上的折旧不同）。
在这种理念下，企业必须重新审视人机料法环的管理方法：
●人：在后面会单独说到。
●机：包括设备与工装。
■设备要配合产品定位策略，即强化设备的个性化和专业化属性；
■并且设备要搞绩效管理，分别考核设备自身、设备保养、以及生产计划，有针对性地导出不同的考核结果，对内不停的优化设备利用率，对外在下次选型时利用数据更有针对性选择符合自己要求的设备；
■设备和工装都要重视换单时的时间效率；
■工装也要有绩效管理；
●料：包括原料、油墨、粘合剂、其它辅材，本文重点强调油墨、粘合剂、拉链等重要原辅材料这里。这类产品不能过分看重采购价格，因为不同价格的产品，背后代表的性能一定不一样，而这类原辅材料最为重要的属性是“使用性能”和“使用成本”。采购单价高的原辅材料，大概率可以支持高速生产，出故障概率低，且平均使用成本低。只考虑采购价格，可能会造成机器速度方面的妥协，浪费设备产能利用，而这种产能浪费如果不去仔细核查一定会淹没在正常成本消耗中不被察觉。这个问题不是采购员的问题，是公司层面上没有意识到重资产模式下生产效率考核需要调整的问题。
●法：生产工艺。现在绝大多数企业的工艺单停留在一张纸上，对生产基本上起不到指导作用。这方面不用多说，大家想一下各种质量认证体系的要求（ISO、GMP、BRC等等），真正按照要求去记录，积累生产工艺实际数据，再分析这些数据，根据产品、机台、环境等因素，整理出能够真正指导生产的工艺参数来，从而确保质量稳定，减少废品带来的产能效率浪费。
●环：环境影响因素。环境因素一直都是负面影响生产的，在有效的工艺管理体系中，一定会考虑环境带来的不利因素。封闭车间、净化车间、恒温恒湿车间是未来的发展方向，可以主动隔离环境不利因素的影响。
●能：即能源消耗，包括电、蒸汽、压缩空气等。软包装企业在能耗方面的考虑还是比较粗放，改进的方法很多，除了增加硬件方面的投入，在绩效考核里面适当融入能耗考核是简单易行的方法
此外，如果厂房条件允许，请关注AGV车在行业内的应用，借助AGV车会将企业内部物流效率大幅度提升，当然这也带来内部物流流转问题的全面暴露，没有AGV车，这些问题都隐藏得很好，不易被发现。发现了用人也不好解决。
4.数字化神经网络
软包装行业已经逐步向智能制造方向发展。软包装行业的智能制造体系，与人体一样，神经末梢相当于传感器，四肢相当于执行器，大脑相当于决策中心，神经网络负责将末梢感知的信息传递给大脑，大脑经过判断后发出指令，神经网络再负责将指令传递给四肢，同时又将四肢的执行结果传递给大脑，确保大脑指令得到贯彻执行。
在这种体系下，任何一个单点的优势是不会发挥作用的。比如一台印刷机再智能，当它融入到生产链条中，也无法发挥它具备的智能作用，因为这台智能设备处于信息孤岛场景，它的有效值的数据和信息不能传出给别的设备或者人利用，其它设备或者人的数据和信息不能传递给它，也就是没有协同。
所以智能制造体系一定离不开数字化神经网络的支撑，这套神经网络系统就是软包装行业的“数据链”（数据链是军事领域名次，是将飞机、导弹、侦查卫星、指挥员、作战部队等链接在一起的数据和信息分享系统，有兴趣者可去查阅相关资料）。这次国庆70周年阅兵，大家可以看到信息化作战装备有四个方阵，跟战略作战装备同等规模，足以说明信息化在军事领域的重要性。
面对这样的要求，普通的ERP系统是不可能胜任的，单独的MES系统也有缺陷。
在已经完成中生产过程数字化管理控制系统中，我们定位于软包装智能制造体系下的神经网络，可以将一家软包装厂全面数字化：
●以人为本，挖掘和发挥人的主观能动性 – 只有人能够无中生有，能够持续改进，系统来协助发现人才和利用人才；
●打破固有的条块分割，每个人都有一张损益表 – 软件兼顾个人利益与协同合作，以“个体效率+协同”来提升整体效率；
●开放式数据接口 – 我们的系统可以直接与智能设备、AGV车、自动仓库的数据接口对接，直接发出行动指令或者读取数据。
●指哪打哪 – 以精准执行力构建精准的工业生产能力，以互联互通构建大物联网下的信息与数据分享和价值共赢；以“指哪打哪”的精准打击能力来应对以“私人定制”为核心的工业4.0时代的挑战。
5.过程控制
回到软包装企业日常中，每一家工厂都有一整套管理规范（SOP），详细规定了如何标准化操作，同时也会有很好的生产计划，借助ERP系统，甚至还可以做到详细的生产排程、物料需求计划，一切都可以做到万无一失的计划（市场需求预测->人力均衡规划->产能月度均衡计划->周生产滚动计划->日生产滚动计划），但是真的就是万事大吉了？
像一家彩印企业，有工序4、5道，设备大大小小几十台，人员几十上百人，物料几千种，从概率上讲，不出意外是不正常的，每天一定会出异常情况。工业生产讲究的是协同，一个点出问题解决不及时，一定会带来体系运作上的偏差，一定会导致偏离既定计划。
如果去查看普通ERP类的管理系统，发现只有生产计划和物流需求计划功能，细致一些的ERP系统还会有机台排产计划。如果去查阅管理书籍，运气好有可能会在比较专业的生产管理理论工具书中找到“生产过程控制”章节，其核心内容是关于面对偏离计划场景的处理手段。
针对应对突发变化、便宜计划的应对措施，就构成了企业在执行计划过程中的控制。“过程控制”核心就是面对必然发生的异常情况的应对措施，来确保计划得到完整地贯彻执行，从而达到既定目标。
因此，周密的计划对于企业运营管理不完善，过程控制更重要，因为只有良好的过程控制，才能做到事中管理、甚至事前管理，而不是事后诸葛亮。
事后诸葛亮，是问题已经造成了损失，结果就是企业已经失去了这部分利润；事中管理，就是当问题刚刚出现时就被发现和纠正，损失可能不会出现，或者损失程度很小；如果能做到事前管理，那么这些问题就不会出现。所以：
第一、要有周密的计划，细致到细节和责任人（这个依然是前提）。
第二、注重过程控制的信息系统（或者人工执行的数字化过程控制机制）。
第三、要利用人的主观能动性，去解决过程中出现的问题。
6.人力资源管理
我们一直主张企业管理以人为本，企业面对的每一名员工都是创造性、优化性、执行性三个极性特征的复合体。
在企业所有要素里，只有人这一要素是最不同的。人有情感，人有无限潜能，所以只有人才能实现开拓、总结、和创新，能实现从无到有；同时也希望拥有更美好的生活，也就是不断提升的欲望。
绩效管理大家都不陌生，方案更是五花八门。这里我们不打算探讨具体什么方案更有效，而是探讨绩效管理的核心原则：加法原则还是减法原则。
既然是绩效管理，肯定要同时包括奖和罚。只要仔细看看考核细则，看看是罚款的条目多还是奖励的条目多，奖罚的尺度是对等的还是非对等的，基本上就可以判断出这个方案是加法原则还是减法原则。
绩效管理的初衷，是让员工参与享受企业发展红利。从这一点出发，其实绩效管理的方向就是要鼓励大家一起把蛋糕做大，然后一起来分享增量蛋糕。如果不是分配增量蛋糕，而是分配存量蛋糕，即使是最好的考核方案，也是减法原则，怎么分配也不可能合理满足各个方面的欲望。
所以企业的绩效管理必须采用加法原则，核心是鼓励员工把蛋糕做大，然后一定要大家一起参与增量蛋糕的分享。这个原则也是我们系统内含生产工资所遵循的基本原则。
如果是用系统来支撑绩效管理了，建议采用海尔公司创立的“日清日洁”理念，给员工提供日清日洁模式的绩效结果分析报告，详细地指出每一位员工当天具体哪里做得不错，哪里有待提高。采用这种日循环的模式，可以让员工更好地回顾和寻找改进的措施，每天前进一小步，然后就能看到改进的效果，这样员工不仅获得收入上的满足，更能获得精神上的成就感，从而进入循序渐进的良性循环。
7.安全问题
这几天事故频发，所以临时增加了内容。
安全生产是零和一的游戏，如果有安全事故，轻者常常会有作伤害企业的利润，严重时会把好好的利润吞噬掉，所以安全管理是工业企业头等大事。
警钟长鸣，安全管理是每天的重要工作。
若条件允许，企业要购买商业火灾保险，使企业具备东山再起的可能；
若条件允许，要为员工购买商业意外和意外医疗保险，增强企业赔付能力。
(来自:包装企业网)
