建立时效考核体系，可以帮助企业节省成本
http://www.packltd.cn 时间:2021年1月21日 关注数:9412 次 |
摘要：建设一套有效的考核模型，可以帮助企业节省成本，创造更多的利润。其首要任务就是明确考核目的，这个是战略问题，其余四个标准是战术问题。战略正确，细节可以允许有瑕疵，然后靠循序渐进来完善。战略错误，细节再完善，也是无用功。
建设一套有效的考核模型，可以帮助企业节省成本，创造更多的利润。其首要任务就是明确考核目的，这个是战略问题，其余四个标准是战术问题。战略正确，细节可以允许有瑕疵，然后靠循序渐进来完善。战略错误，细节再完善，也是无用功。
如果企业的定位是“产量第一”，那么计件考核是不错的选择，对客户需求稳定且订单量庞大的企业比较实用。
如果企业定位是“产品开发”，或者劳动密集且产量不好衡量时，例如软件企业，计时考核会比较实用。
而时效考核则是融合了计件和计时两种考核模型而成，生产型企业的时效考核模型一般是围绕设备建立起来的。它的实用范围是执行“差异化竞争战略”的企业。
那么如何建立时效考核体系呢？
1、时间是重要的经营要素
生产型企业最重要的资源投入有四个：设备、原材料、人力、资金，隐藏要素是时间。
前面四个要素好理解，时间要素一般容易被忽视，但是谈到资金就容易理解时间要素的重要性。资金每一天都是有价值的，可以按利息来计算，这一点企业老板和财务人员非常清楚。设备的时间价值可以理解为折旧，人力的时间价值就是工资，原材料的时间价值可以变通为占用资金的利息。所以“时间就是金钱”这句话是有实实在在的意义的。
2、时间价值的衡量标准
既然时间就是金钱，那么怎么使用时间要素呢？
这个其实很好理解，一天只有24小时，对于所有人、所有设备、所有资金都一样。因此，按照时间就可以公平地衡量员工工作成果的时间价值，设备运行成果的时间价值等。
例如一个小时一名员工加工出来的产品价值是多少，或者一台设备生产的产品价值是多少。这个一小时价值，就是这名员工或者这台设备每小时的时间价值。利用这个时间价值，相同工种的员工就可以相互对比（从企业角度来看），不同工种的员工也可以相互对比（从员工角度来看）；同样同种功能的设备也可以相互对比。同时，还可以根据这些基础性的时间价值，可以按功能或者工作组织进行合并，得到工序的时间价值，以及工作组或者部门环节的时间价值。
3、时间价值怎么计算
这个问题略微复杂一些。笔者把这个问题拆解成几个步骤：
第一步：设置设备标准加工能力
每一台设备具有极强的个性化属性，这些属性需要软包企业从设备制造商获取，并在使用中逐步摸索清楚，即使是同个厂家同型号的设备，在实际使用中，各项参数也不一定完全相同。
针对时效考核重要的设备参数如下：
印刷设备：制定每一种色数（包括反转印刷）、幅宽、材料类别等属性因素的标准生产速度，单位是m/min。这些属性因素会影响标准生产速度，比如印刷5色产品时，标速260m/min，9色时标速是220m/min。也可能是两种因素共同作用，例如印刷5色1000mm幅宽的，标速是240m/min，5色700mm幅宽的，标速是270m/min。
复合设备：与印刷设备类似，分别制定无溶剂和干式复合在生产不同的复合结构、幅宽、胶品种等属性因素的标准生产速度，单位是m/min。
制袋设备：首先制袋机是分袋型的，不同袋型有专用制袋机。按设备袋型类型，分别给同一种类型的每一台制袋机设备，按照制袋机的最大线速度（这个参数设备厂有）、通道数、附属配件（例如拉链等）、材质结构等属性因素，制定标准线速度，单位是m/min。这里不需要按照袋子的尺寸来设置标准速度，即不使用个/min这个参数模式，而是使用m/min定标准，再通过袋子尺寸来自动转化成个/min或者反向计算。这样做的目的是，对于员工来讲，用个数登记产量，容易理解；对于设备效率来讲，用米数线速度来衡量效率更有效；总体而言，还可以避免给每一种袋子制定难度系数这种复杂工作，尤其是同一台设备在做大袋子和小袋子时，难度系统很难设置，而线速度却是统一的标准。
其他设备：例如分切机、检品机、封嘴机等都可以采用类似的方法摸索设置。
第二步：设置换单准备时间
这个理解容易，例如印刷工序，每一次换订单，大概率就需要换版辊，有可能还需要更换压辊等，这些时间都可以预先设定的，不同印刷、复合、制袋、其他设备都如此。
这里设定的是理论上的换单准备时间预算，不是真正的换单时间。
第三步：设置任务单结束后的清场时间
更换订单时，原则上是需要清场的，为了简单，也可以与前面的换单准备时间合并在一起。
以上几个步骤，与计件工资模型其实非常相似。所以说时效考核模型与计件考核模型是观察角度不同，计件模型的视角放在产量上，时效模型的视角放在设备产能利用率上面。设备具有比人更强的个性属性，即使同型号设备也不见得所有参数完全一致，这个特性不仅在探究绩效考核方案时必须考虑，在逐步推进生产工艺数字化管控的时候，也必须探究设备的这种个性化属性。
第四步：设置工种的小时工资
从理解上可以把这个步骤跟计件工资设定每一个袋子多少钱一样，只不过是针对每一道工序而言，比如印刷工序，完成一个价值1min的产量，给多少钱的时效工资。
这个小时工资设定有几点注意事项：
一道工序的小时工资是统一的，不区分设备；
一个订单在一道工序是统一计算的，工作组内部根据分工的权重，再去分配这个小时工资；
计入工时计算的是这道工序的有效产出，比如在最后通过检品质检挑出来的废品，要理清责任并反推给责任人，并从他登记传递给后道工序的产量登记中扣除。这里考核目标是不向后面传递废品，因为会造成后面员工工作量增加或者工时浪费。当然这个反推是可以设置允许比例，类似目前常见的成品率，不过不完全等同；
本工序用料消耗是通过料耗合理性计算来考核的，不是时效考核的范围，要单独计算；
小时工资的设定是需要测算的，如果要引入时效考核模式，在一开始时是不能降低员工当前收入水平的；
小时工资可以稳步提高，因为设备利用率的提高一定导致劳动生产率的提高，劳动生产率的提高就支撑小时工资的提高，这是个良性循环，也是员工辛苦后的回报以及循序渐进的源动力。
第五步：设置设备的小时费用
这个是设备的运行成本，它不同于财务意义上的折旧费用，因为税法对设备的折旧时长是有规定的，但是企业内部核算不能按照税法规定的时长来核定，尤其是现在外围技术迅猛发展，新购置的设备可能在三年后就落后了，五年后就必须更新，按照财务意义上的折旧计算，会导致错误的结论。
设备的小时费用，还可以包括工装（即从属这台设备的备品备件、版辊、刮刀、电力、压缩气等），各项费用可以单独列出来，也可以统一到设备运行后的费用中。早期统一核算操作简单，便于执行；后面在员工控制能力加强后，可以逐步细化，一个单项一个单项地管控起来。
设备的小时费用，主要目的不是为了考核生产员工，而是针对每台设备的绩效考核。设备绩效考核是新生事物，在当前重资产时代是非常重要的。简单地说，用错一个人，可能会造成几个月的影响；购置一台设备，影响是按年来计算的。
在设备绩效考核基础上，就可以衍生出真正的产品价值分析和客户价值分析了。一个产品类别对设备的压力和贡献的附加值一定不同于另一个产品类别，这些数据都是依靠设备绩效考核数据来支撑的。
(来自:包装企业网)
