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摆脱印包车间现场混乱局面应该这样做

http://www.packltd.cn    时间:2019年8月7日    关注数:266 次

摘要:到一个企业或部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程。

    不少印包企业的生产现场,放眼望去就是一个字:乱!

    其实,现场管理千头万绪,确离不开“三要素”:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流。

    现场管理者只有对这三要素和两流作细致的分析和研究,才能找出解决问题的答案,下面这9句话已经总结好了,快来学习吧。

1,工艺流程查一查

    到一个企业或部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程。

    哪些工艺流程不合理?

    哪些地方出现了倒流?

    哪些地方出现了停顿?

    哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?

    分析判断流程图每个环节是否处于受控状态,检验是否能起到把关作用,各部门横向联系是否到位,是否通畅,是否需要构建或增加新的通路。

    由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组。

2,流水线上算一算

    生产线和流水线应该按照一致的节拍进行,生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干,后面看,前面提前走,后面在加班”的局面。

    造成的原因一个是移动方式不合理,另一个就是节拍不均衡。

    如果采用顺序移动方式,每干完一批活以后再移到下一个工序,这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递,即干好一个就往下工序传递一个,往往会使效率提高一倍。

    在流水线上,干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。

    生产线或流水线的平衡效率=各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。

    很多生产流水线的平衡率常常不到50%,如果把时间长的工序通过简化,提速、换人、或拆分的方法,对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。

    整个生产线的生产效率就会大大提高,个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。

3,动作要素减一减

    任何操作都是以人工的动作为基本单元,特别是劳动密集型企业,组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序,动作是产生效益的一个非常重要的因素。

    进行动作分析,最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作,如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等,以最省力的方法实现最大的工作效率。

    这个研究几乎不花一分钱,就可以大大提高生产效率。

    例如在现实生活中,为什么有的人包饺子会比一般人快很多?为什么有的人插秧会比一般人快很多?那都是因为他们掌握了一定的诀窍,以最经济的动作来完成任务。

动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则:
    (1)能用脚或左手做的就不要用右手做,尽可能双手同时作业,同时开始,同时结束。

    (2)使双手同时朝着相反方向进行对称动作。

    (3)材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方,并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。

    (4)减少一切不必要的动作,要知道:没有效益的工作只能叫动作,而有效益的动作才是工作!动作距离要最短,尽量提高效率。

    (5)尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置,而不是依靠人力,当然可以减少人的疲惫,从而有助于工作效率的提高。

    (6)为了减轻疲劳,作业点要保持适当的高度,而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算,就能够使动作尽量地舒服一点,也能够减轻工作的疲劳。

    (7)站立式走动作业。从精益生产的角度来讲,为了调整生产节拍,有可能需要一个人同时操作两个或多个设备,这就要求作业人员不能坐着工作,而应该采用站立走动的作业方式,从而提高工作效率。

4,平面图上调一调

    有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计,或是由于生产的不断发展,设备的不断添置,打乱了布局。

    或是由于产品结构的变化,造成了厂房或设备布置不合理,从而使产品和工件在生产时运输路线过长,这是每时每刻都在制造浪费的隐患,必须下决心改变。

    在工艺流程图上是看不到平面路线的,流程图上一个箭头实际可能走几十米,所以还要进一步在平面布置图上去找效益。

    通过分析作业方式和设备、设施的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,合理调整和设计一种新的布局,来缩短工艺路线和操作者的行走距离,减少不必要的资源浪费。

    有时,一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省,有时会节省出更多的空间。

5,搬运时空压一压

    据统计,加工费的25%到40%是搬运费;工序的时间,有70%到80%是搬运和停顿的时间;工厂的灾害,又有85%是在搬运过程中发生的。

    可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化,从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。

    第一,要减少搬运的数量和搬运的次数。

    第二,在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数。

    第三,在搬运时间上要缩短时间、减少次数;在方法上要注意管理协调,尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。

    搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗;

    搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴;

    搬运环境安全、适可、杜绝冒险;减少暂时放置现象的发生机会,尽可能做到一次到位;

    合理规划工厂布局,可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时,通过合理化规划流程,也可有效缩短搬运距离。

6,人机效率提一提

    人和设备是一对矛盾,处理不好,就会发生不是人等机器就是机器等人。

    人和设备构成了人机工程的关系,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无窝工、等待、无效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。

    就像挤水分一样将互相等待的时间挤出去,这就是向人机联合作业要效益。

7,关键路线缩一缩

    几乎任何一个产品都是由若干零件组成,通常要分几条线或几个工序生产,而且到后期都要把零件一点一点组装起来,在形成零件、部件过程中,不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

    这就会在后期的生产中带来互相制约,工作量小的工序的就会有很多空闲时间,而工作量大的工序就会没有一刻休息时间,换句话说就是时差为零,成了生产上的瓶颈。

    时差为零的工序就叫关键路线,它制约了企业或车间的产能和交货期,我们在找出关键路线后,要从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业、交叉作业等等形式,缩短关键路线,不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。

    生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线,达到时间、费用的综合优化。

8,目视管理看一看

    人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。

    因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产,以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。

    所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。

9,问题根源找一找

    每日寻找差距,以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点,不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进,这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。

    正是这一点推动着管理运作过程,使企业处于不断向上的良性循环中。

(来自:包装企业网)


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