浅谈软包行业发展
http://www.packltd.cn 时间:2019年10月31日 关注数:1207 次 |
摘要：软包装企业前面是持续增长的美好市场前景，后面是追兵四起的成本吞噬怪兽，按照以往的经营模式，可以肯定地说不能适应未来，停滞不前也会被市场湮灭，在当前供给侧改革的大趋势下，只能探索出适合本企业的全新的立足和发展模式，才能在更为残酷的竞争中生存和发展。
一、软包装行业的发展机遇
1、机遇一：食品安全的重视。软包装产品是食品安全中不可或缺的一环，包装食品无论是现在还是未来，从食品安全和方便性来说，都是不可替代的。这一特性确保了软包装市场的持久发展潜力。
2、机遇二：国家对制造业的重视。曾经有一段时间，存在的一种论断，就是我国要加大服务业的GDP，逐渐减少制造业，一些城市还驱赶制造业。近一年多的国际市场风云，使绝大多数国人意识到制造业对国民经济的重要性。
3、机遇三：外围技术对软包行业的渗透。近几年软包行业的应用技术突飞猛进，有行业内自发的新技术，更多的外围先进和成熟技术也不断涌入，大幅度推动着行业技术的进步。随着5G技术和应用的逐步展开，也会给软包行业带来不小的变革。
当然还有更多的行业机遇，以上三点是从行业的发展生命力、产业地位、技术先进性等战略重要性做出的分析，说明软包行业不是夕阳产业，是制造业中的不可或缺的一环，可以做到"有质量的发展"。
二、软包装行业面临的挑战
行业发展整体的机遇，不代表每个企业都有美好的前景。软包装企业如今面临着严峻的现实挑战，而针对这些挑战的应对措施和应战结果，决定了软包转企业各自的未来。
1、挑战一：环保压力。这一点无需多说，而且从前景来看，法律法规只会更为严格，不可能有松懈的机会，"只有青山绿水才是金山银山"，没有侥幸。
2、挑战二：限塑去塑压力。工信部前不久公布了限塑去塑指导性要求，虽然到真正落地执行还有时间，但是从国际国内的趋势来看，必然会带来软包装产品的巨大变化。
3、挑战三：去杠杆压力。本来这个压力不应该发生在软包装企业身上，但是前一段时间是外部的诱惑太多，有限的资金拿去搞"高回报"的项目了；现在则是行业内军备竞赛邪恶胁迫。做企业的都知道资金链安全问题，这是零和一的游戏。
4、挑战四：同业军备竞赛压力。电子轴、八边封、无溶剂，你没有都不好意思说自己是开软包彩印厂的。客户来验厂，你没有净化车间，立刻矮人一头。怎么办？只能硬着头皮上，不是为了领先，只是保持跟得上。
5、挑战五：用工成本压力。人不好招，招来钱不少给，隔壁多给几百人就不见了。这几年用工成本在产品成本的占比率已经提升了近一倍，而且继续保持上升趋势，就这样，依然面对用工不足、后继无人的问题。
三、软包装行业发展方向与必由之路
软包装企业前面是持续增长的美好市场前景，后面是追兵四起的成本吞噬怪兽，按照以往的经营模式，可以肯定地说不能适应未来，停滞不前也会被市场湮灭，在当前供给侧改革的大趋势下，只能探索出适合本企业的全新的立足和发展模式，才能在更为残酷的竞争中生存和发展。下面几点，可能是软包装行业企业发展的必由之路：
1. 工业4.0理念下的大产业链思维。
软包装行业主要的客户群体来自食品、日化、电子工业等行业，尤其是食品和日化行业，均属于快速消费品行业。当前我国经济早已不再是紧缺经济，各处都是产能过剩，也就是说软包装企业从事的客户市场不可能形成独家特供，基本上都是竞争激烈。大家也都意识到，原来1万米以下都是小订单，都不愿意接单；而现在1万米都可以说是大单子，常常都是几千米的订单。为什么会是这样？
消费市场的核心变化来自消费者的消费意识，以前在紧缺经济大环境下，消费动机主要是满足温饱问题（泛指购买商品的第一属性），主要是对比性价比，看重的是价格，越便宜越有销路。这个阶段最为适用的是2/8理论，即20%的客户贡献了80%的利润。
在当前和未来的消费市场，消费者的消费动机不再是满足温饱，而是能够张扬个性，消费市场转变成个性化消费市场，每个消费者都是独立的个体，他们不再满足于同质化的商品，会为能够张扬自己个性的商品支付更高的价钱。举个最简单的例子，现在的服装市场就是充分个性化的消费市场，最便宜的成衣只能卖到几十元，服装厂家利润微薄，最贵的时装可以卖到几万、几十万元，时装设计公司利润堪比奢侈品销售，在两者之间各个价格区间都有不同定位的服装产品，满足了不同消费者的个性需要，而消费者也为自己的个性选择支付着不同的价格。从这个案例可以看出，2/8理论在个性化消费市场是失效的，如果还是按照这个理论来确立本企业的市场策略，一定不会有好的结果。
应对个性化消费市场的是"长尾理论"，简单明了地说就是那80%的消费者是被浪费的价值贡献者，需要引起企业的重视。
但是这80%的市场价值却不好挖掘，核心障碍是工业化生产模式。工业化生产天生喜好"大批量"，只有在批量达到一定程度后，生产成本才可能降到市场可以接纳的水平。回到软包装行业，现在肯定有很多企业经常接到来自网红的面膜袋、食品袋的订单，这些需求充其量每次只有万把个袋子，折算成米数可能不到1千米，交货期还很短，但是价格诱人。按照传统意义的软包装生产模式，即使是诱人的价格，真做下来可能成本都不能覆盖。这就是当前个性化消费市场与传统制造业生产模式的矛盾。
这种矛盾，是用传统生产模式不可能解决的。这就是工业4.0理念产生的背景。对于单个工厂来说，要想吃下个性化消费市场，就必须对现有的生产模式进行变革，向"小批量、多品种、变化快"的方向调整，目标是批量小的订单敢接，且生产成本增加无多，且交货期更短。同时，企业还要向市场需求方向延伸功能，争取接触到最终的消费者，或者与本企业的客户一同掌握消费者的需求动向；再与供应商协同，建立起高效的供应体系。
只有这样以终端消费者的个性化需求为核心，建立起来的大产业链供应联合体，才能真正有效的挖掘那80%的个性化市场巨大的价值，形成大产业链联合体内各个参与方的超额利润。这就是工业4.0。
2. 关注焦点前移到终端消费市场。
软包装厂常常忽视了包装的一个重要属性：包装是第一个接触终端消费者的，然后才是里面的被包装物品。
忽视了这个属性，包装厂就只能跟在下游客户后面，跟随客户的指挥棒转。而真正懂包装属性和生产工艺的客户没几个，于是包装厂更加被动。最简单的例子就是可变二维码，这么强悍的功能，大家看看现在的实际应用结果怎么样？基本上就成了食品厂逼迫包装厂必须上设备，然而在终端市场消费者根本就提不起兴趣去扫那个二维码。
在工业4.0体系下，软包装行业必须要有大产业链的思维，要向产业链上下游延伸。而软包装产品的特殊属性，更要求软包装企业要向终端消费市场前移自己的关注点，去了解、甚至启发终端消费者的需求，因为消费者第一接触到的一定是外包装，他们的消费动机也会受到外包装的严重影响。
好的趋势是一些软包装企业已经意识到关注终端消费市场的重要性，甚至还可以引导终端客户的消费习惯，焕发其购买欲望。可以想像，当软包装企业能够掌握消费真的需求，再来寻找能够加工的食品厂等工厂，或者给他们一起开发市场和产品，那么包装厂的地位就截然不同了，价格更不是主要交谈内容。而且这种能力会构建起包装企业的一个强有力的差异化竞争优势，很难被其它同行模仿。
3. 精耕细作思维。
"外部的生意好做，内部的生意难做"。在市场竞争中，常常是搞好客户关系、产品质量平稳、按时交货、价格适中就可以拿到订单，多多少少也能保证一定的利润。但是企业内部的管理与控制确是每家企业都头疼的事，最为直接的衡量标准就是净利润率。软包装（塑料彩印）行业可以说是制造业里面最为复杂的生产模式之一，流程长且工艺路线复杂多样。在常规工业生产里面，可能只有汽车制造业等少量行业会比软包转行业更复杂。按照常理，这样的生产模式必定带来较高的净利润。因为复杂的生产过程带来较高的风险，而风险和回报是并行的，高风险的业务如果控制的好，必然会带来高回报；但是反过来说，高风险业务控制不好，就没有什么回报，甚至很容易就出现亏损。
十几年前，软包装行业设备速度整体不高，市场产能远没有饱和时，大多数企业不操心内部管理就可以赚的是钵满盆满；随着老企业产能扩充、新企业加入，目前软包装行业已经是产能过剩，于是价格战，行业平均利润迅速下降，回落到目前平均净利润率5%左右。
"操着卖白粉的心，挣着卖白菜的钱"，这恐怕是软包装行业当前普遍现状。而且，在未来，软包装行业依然要操着卖白粉的心，再也得不到过去那种清闲了；但是在净利润这里，我依然坚持我的看法，"软包装印刷行业的净利润率应该保持在20%左右"。
如何能达到20%的净利润，这就回到本节开始的那句话"内部生意难做"这里了。在工业生产管理里面，换单成本一直是最核心、且最难解决的问题。软包装生产管理的换单成本问题尤为突出，因为产品品种繁杂，导致工艺路线长、工序多、内在连续性强但生产方式连续性差；同时，外部市场又转向小批量化，更强化了换单成本的问题。
而当前软包装行业流行的是高速生产，主流设备都是向高速方向发展，软包装企业内部也是看重单点单工序的工作效率，很少考虑生产整体效率，工序间的协同更是无从谈起。什么样的设备决定了什么样的生产模式，如果是高速设备，只能选择大批量订单，换成小批量订单，换单成本会把所有利润都吃掉。简单的低速设备，是可以接受小批量订单，但是工作效率和用人成本也会吃掉利润。
解决换单成本问题，国外企业研究出了两种路线：一种是柔性制造加工中心模式，一种是柔性加工岛模式。柔性加工中心是由多台复杂设备联合在一起（近些年可以在一台更为复杂的单体设备中融入多种加工功能），这样多变的产品要求都可以在这个加工中心完成，无需换单。这种模式的缺点是购置费用非常高，而且设备的编程过程复杂漫长，导致产品的制造成本依然高居不下。
软包装行业，简单地套用两种方向性的生产模式基本上不可行，而是把"精耕细作"上升到企业发展战略层面上来考虑，主要涉及几个方面：
企业的市场和产品定位：以后不再是大而全的世界，专业化后在自己擅长的领域精耕细作，使自己具有他人难以模仿的竞争优势；
围绕市场和产品定位的配套设备：毋容置疑，设备不和手，就像让关公配备丈八蛇矛一样，无法支撑企业的专业化运作；
围绕时间效率建立企业管理和控制体系：放弃计件考核思维，逐步转向用时间效率来考核设备绩效、人员绩效、物料绩效（尤其是辅材绩效），建立起企业全面数字化、网络化管控手段；
运用工业工程手段，强化企业全流程协同运行效率：在追求单点效率的同时，必须建立起各个节点之间的协同，从细微的动作入手，分析每一个动作自身以及与上下游动作协同的效率提升空间。
4. 人才战略。
在企业中，对比设备、物料等，人是唯一能够无中生有的。这一属性决定了人力资源是企业管理中具有战略意义的事情。从工作结果一般来说，人有三种特性：
创造性：真的就是无中生有，即从前没有的东西被人用思维创造出来，平常一点说技术人才、销售人才都属于擅长这个特性的人员；
优化性：即在现有的现状和问题中，寻求出更为合理、优化的解决方法，例如好的计划员、秘书等就是擅长这个特性的人员；
执行性：能够按照预定要求，一丝不苟地执行，刚刚过去的国庆阅兵就是这种特性的展示。
每个人都是这三种特性的结合体，只是擅长的方向的区别。每个企业都需要三种人员，适用在不同的岗位上。作为企业高层管理者的一个重要职责，就是不停地寻找各种不同的人才，并把个性化的人才按照在合适的岗位上，并能够持续推动每个人的进步。因为最终大家会发现，如果没有适合的人才团队，再好的规划和策略都是水中月。
四、软包装企业的发展策略
1. 时间效率
"时间就是金钱"，为什么要提这句口号，就是要建议软包装企业重新审视自身的绩效管理与考核体系。绝大多数企业目前使用以计件为基准的绩效管理和考核方法，结果也是非常有效的。为什么要主张重新思考直至放弃计件考核模式呢？核心原因就是跨节点、跨考核对象不能统一标准尺度。
比如计件考核印刷工是米数，考核制袋工是个数，不仅不能对比印刷工和制袋工谁的工作效率更高，甚至同样是制袋工，做不同的产品也不能用同一的尺度来考核。为了解决这些问题，一些企业研究出来非常细致的计件考核方案，恨不得给每一种产品都制定出难度系数，这样做的后果不是带来繁杂的统计工作，而是让员工迷失了改进的方向。
时间对于在这个星球上的每一个人、每一台设备而言，都是平等的，一天就是24小时。对于工人而言，我来工厂工作一天，就是要看10个小时还是12个小时平均每小时挣多少钱；对于一台设备而言，就是要看这台设备平均一个小时能干多少附加值的活；对于产品而言，就是这个产品能够折合多少销售利润/小时；对于软包装企业而言，就是企业运营一小时能产生多少净利润。
使用这种时间效率分析和考核模式，可以将所有考核对象完全在同样的基准尺度下进行衡量，实现同类别标的物的横向对比考核。而改进方向也是统一的，即单位时间带来的效益。用这种理念建立起来的绩效管理和考核体系，会颠覆以前的计件考核体系，指导企业重新审视以往的工作模式。以时间效率为基准，必然会导致企业管理和控制向精耕细作方向转变。
生产型企业提升时间效率基本上只有四个路径：
1) 设备运行平稳，极少或者不发生异常停机；（考核方向：设备自身和保养）
2) 换单时间少；（考核方向：设备自身和计划调度）
3) 运行速度；（考核方向：生产工艺和生产过程）
4) 产出质量；（考核方向：生产工艺和过程控制）
针对每个考核对象的指标体系，都需要围绕标的对象对上述四个路径的影响力度来设计的，例如车间一线人员，需要先摸索出其使用设备的日标准产能、各种产品的单位标准工时、各种准备工作的标准时间补偿、以及物料消耗补偿、跨工序废品的负面影响扣罚等，这样对于一线员工而言，要想多挣钱就只有节约料耗、节约准备时间、确保产出质量、以及在确保质量前提下提高生产速度四个途径，考核结果也是单位时间内得到的收入，比如按日历时间工作了12个小时，按工作结果核算完成了相当于14个小时的成果，那么他得到的也是14个小时的收入（从结果来看，按时间考核与按计件考核得到的结果应该是相同的。但是按时间考核给工人明确指出改进的方向）。
按时间效率来考核，会改变采购策略。当前很多企业在采购原材料时依然使用比价模式，似乎很合理。然而，在当前原材料市场价格完全透明的情况下，软包装采购的原辅材料价格不同，原因基本上只能从使用的供应商使用的原材料不同这一个可能性。但是不同价格的原辅材料在软包装生产过程中带来的结果一定不同的，一定会反馈在时间效率上的。在时间效率考核下，采购方向也会导向质量稳定、交货期稳定、综合使用成本符合本企业要求等方向，而弱化直接采购单价。
在时间效率考核下的业务拓展也会发生变化，一定会导向专业化市场，而不是什么订单都敢接。
所以说，无论是工业4.0，还是精耕细作，最后都会要求企业转向时间效率管理模式。
2. 小批量下的快速响应
前面已经说过，外部市场已经在向小批量方向转变，在这种大趋势下，软包装企业只能去适应和应对，无法抗拒。
应对小批量市场需求，是需要软包装企业全面调整传统运作模式的，简单地说就是建立起"以业务流程为核心的横向一体化协同运营管理机制"，即围绕客户需求，调动企业内部各个部门与环节的协同合作，以最快的速度满足客户需求并收回回报（应收账款），必须消除部门之间的各自为政。必须建立起线性思维和合作意识（大家是一根线上的蚂蚱），必须摒弃条块思维，也就是部门本位主义。下面是对各部门和环节一些简单的建议：
销售部门：逐步确立差异化市场和产品方向，取舍市场和客户，然后将销售功能前伸到客户的设计部门和市场部门，与重点客户的营销相关人员共同研究市场和开发新产品。
采购部门：锁定供应商，与适合本企业方向的供应商结成紧密合作的伙伴关系，一方面可以以原材料的服务满足水平来协商物料和数据信息的供应链共盟（小批量尤其需要供应商配合的），另一方面也可以构建大产业链合作，尤其是在新产品开发方面。
生产计划：谋求在产能充分利用、交货期守时、换单成本优化等方面的平衡，同时开始关注物料（原料、半成品）在仓库和车间的停留时间长度，物料流转效率将是提升内部效率的未来增长点。
车间机台：优化准备工作，目标是缩短准备时间；优化小批量下的调机时间和调机技巧；同时着手记录和积累工艺参数执行数据，为后面生产工艺数字化做准备。
技术与工艺：整理和分析人机料法环相关的工艺参数数据，逐步按产品系列形成有效工艺体系。
原辅材料仓库：精准化库存管理，并向配送中心模式转变。
设备部门：预见性保养维护设备，降低意外停机时长；整理设备与工装运行数据，逐步建立起设备/工装绩效管理制度。
公司决策层：关注产品定位、设备、工艺之间的协调性，关注提高时间效率的工作方法以及外围新技术的应用等。
3. 重资产下的资源充分利用
软包装行业这几年已经进入到重资产阶段，设备方面的投资动则大几百万上千万，而且从外围技术的发展动向来看，每隔3-5年，软包装行业的主流设备就会有重大技术升级，而新技术武装下的新设备对原有的老设备会有一种降维打击的效果，在产能、能耗、效率等方面呈现出强力打压态势。这就对所有软包装企业形成无形压力，跟不上设备发展，就立刻面临落后被打压局面，说的直接一点，就要求软包装企业每3-5年就要淘汰原有设备，即新设备只有3年，最多五年必须完全折旧掉（这一点与税法意义上的折旧不同）。
在这种理念下，企业必须重新审视人机料法环的管理方法：
人：在后面会单独说到。
机：包括设备与工装。
设备要配合产品定位策略，即强化设备的个性化和专业化属性；
并且设备要搞绩效管理，分别考核设备自身、设备保养、以及生产计划，有针对性地导出不同的考核结果，对内不停的优化设备利用率，对外在下次选型时利用数据更有针对性选择符合自己要求的设备；
设备和工装都要重视换单时的时间效率；
工装也要有绩效管理；
料：包括原料、油墨、粘合剂、其它辅材，本文重点强调油墨、粘合剂、拉链等重要原辅材料这里。这类产品不能过分看重采购价格，因为不同价格的产品，背后代表的性能一定不一样，而这类原辅材料最为重要的属性是"使用性能"和"使用成本"。采购单价高的原辅材料，大概率可以支持高速生产，出故障概率低，且平均使用成本低。只考虑采购价格，可能会造成机器速度方面的妥协，浪费设备产能利用，而这种产能浪费如果不去仔细核查一定会淹没在正常成本消耗中不被察觉。这个问题不是采购员的问题，是公司层面上没有意识到重资产模式下生产效率考核需要调整的问题。
法：生产工艺。现在绝大多数企业的工艺单停留在一张纸上，对生产基本上起不到指导作用。这方面不用多说，大家想一下各种质量认证体系的要求（ISO、GMP、BRC等等），真正按照要求去记录，积累生产工艺实际数据，再分析这些数据，根据产品、机台、环境等因素，整理出能够真正指导生产的工艺参数来，从而确保质量稳定，减少废品带来的产能效率浪费。
环：环境影响因素。环境因素一直都是负面影响生产的，在有效的工艺管理体系中，一定会考虑环境带来的不利因素。封闭车间、净化车间、恒温恒湿车间是未来的发展方向，可以主动隔离环境不利因素的影响。
能：即能源消耗，包括电、蒸汽、压缩空气等。软包装企业在能耗方面的考虑还是比较粗放，改进的方法很多，除了增加硬件方面的投入，在绩效考核里面适当融入能耗考核是简单易行的方法。
此外，如果厂房条件允许，请关注AGV车在行业内的应用，借助AGV车会将企业内部物流效率大幅度提升，当然这也带来内部物流流转问题的全面暴露，没有AGV车，这些问题都隐藏得很好，不易被发现。发现了用人也不好解决。
4. 数字化神经网络
软包装行业已经逐步向智能制造方向发展。软包装行业的智能制造体系，与人体一样，神经末梢相当于传感器，四肢相当于执行器，大脑相当于决策中心，神经网络负责将末梢感知的信息传递给大脑，大脑经过判断后发出指令，神经网络再负责将指令传递给四肢，同时又将四肢的执行结果传递给大脑，确保大脑指令得到贯彻执行。
在这种体系下，任何一个单点的优势是不会发挥作用的。比如一台印刷机再智能，当它融入到生产链条中，也无法发挥它具备的智能作用，因为这台智能设备处于信息孤岛场景，它的有效值的数据和信息不能传出给别的设备或者人利用，其它设备或者人的数据和信息不能传递给它，也就是没有协同。
所以智能制造体系一定离不开数字化神经网络的支撑，这套神经网络系统就是软包装行业的"数据链"（数据链是军事领域名次，是将飞机、导弹、侦查卫星、指挥员、作战部队等链接在一起的数据和信息分享系统，有兴趣者可去查阅相关资料）。这次国庆70周年阅兵，大家可以看到信息化作战装备有四个方阵，跟战略作战装备同等规模，足以说明信息化在军事领域的重要性。
软包装企业日常中，每一家工厂都有一整套管理规范（SOP），详细规定了如何标准化操作，同时也会有很好的生产计划，借助ERP系统，甚至还可以做到详细的生产排程、物料需求计划，一切都可以做到万无一失的计划（市场需求预测->人力均衡规划->产能月度均衡计划->周生产滚动计划->日生产滚动计划），但是真的就是万事大吉了？
像一家彩印企业，有工序4、5道，设备大大小小几十台，人员几十上百人，物料几千种，从概率上讲，不出意外是不正常的，每天一定会出异常情况。工业生产讲究的是协同，一个点出问题解决不及时，一定会带来体系运作上的偏差，一定会导致偏离既定计划。
如果去查看普通ERP类的管理系统，发现只有生产计划和物流需求计划功能，细致一些的ERP系统还会有机台排产计划。如果去查阅管理书籍，运气好有可能会在比较专业的生产管理理论工具书中找到"生产过程控制"章节，其核心内容是关于面对偏离计划场景的处理手段。
针对应对突发变化、便宜计划的应对措施，就构成了企业在执行计划过程中的控制。"过程控制"核心就是面对必然发生的异常情况的应对措施，来确保计划得到完整地贯彻执行，从而达到既定目标。
因此，周密的计划对于企业运营管理不完善，过程控制更重要，因为只有良好的过程控制，才能做到事中管理、甚至事前管理，而不是事后诸葛亮。
事后诸葛亮，是问题已经造成了损失，结果就是企业已经失去了这部分利润；事中管理，就是当问题刚刚出现时就被发现和纠正，损失可能不会出现，或者损失程度很小；如果能做到事前管理，那么这些问题就不会出现。所以：
第一、要有周密的计划，细致到细节和责任人（这个依然是前提）。
第二、注重过程控制的信息系统（或者人工执行的数字化过程控制机制）。
第三、要利用人的主观能动性，去解决过程中出现的问题。
6. 人力资源管理
我们一直主张企业管理以人为本，企业面对的每一名员工都是创造性、优化性、执行性三个极性特征的复合体。
在企业所有要素里，只有人这一要素是最不同的。人有情感，人有无限潜能，所以只有人才能实现开拓、总结、和创新，能实现从无到有；同时也希望拥有更美好的生活，也就是不断提升的欲望。
绩效管理大家都不陌生，方案更是五花八门。这里我们不打算探讨具体什么方案更有效，而是探讨绩效管理的核心原则：加法原则还是减法原则。
既然是绩效管理，肯定要同时包括奖和罚。只要仔细看看考核细则，看看是罚款的条目多还是奖励的条目多，奖罚的尺度是对等的还是非对等的，基本上就可以判断出这个方案是加法原则还是减法原则。
绩效管理的初衷，是让员工参与享受企业发展红利。从这一点出发，其实绩效管理的方向就是要鼓励大家一起把蛋糕做大，然后一起来分享增量蛋糕。如果不是分配增量蛋糕，而是分配存量蛋糕，即使是最好的考核方案，也是减法原则，怎么分配也不可能合理满足各个方面的欲望。
所以企业的绩效管理必须采用加法原则，核心是鼓励员工把蛋糕做大，然后一定要大家一起参与增量蛋糕的分享。这个原则也是我们系统内含生产工资所遵循的基本原则。
(来自:包装企业网)
