什么是能够落地的成本管理？
http://www.packltd.cn 时间:2020年3月27日 关注数:1480 次 |
摘要：企业管理人员常常对成本管理感到无从下手，后果轻微的现状是成本管理不能有效落地，后果严重的现状是使用了错误的方法，在错误的地方执行了成本管理。
企业管理人员常常对成本管理感到无从下手，后果轻微的现状是成本管理不能有效落地，后果严重的现状是使用了错误的方法，在错误的地方执行了成本管理。
为此，本文试图拨开成本管理的云雾，把看似高大上的理论，变成理解简单，操作简单的手段，让成本管理落地生效。
一、成本管理的最终目的
成本管理最终目的只有两个，第一个目的是从投资角度来看的，即投入产出分析，企业经营一段时间，投入了多少资金，回款了多少资金，利润情况怎样，投资回报率这样。满足这个目的，可采用财务会计方法去分析，这里有一整套财务理论支撑着，不再细说。
成本管理的第二个目的是从决策支持角度来看的，也就是日常经营活动中，如何才能控制住成本，保持住收益，形成利润，提高利润。满足这个目的，就不能使用常规的财务会计手段，而是必须采用管理会计手段了。
二、成本的产生
本文只使用一个专业名词"直接成本核算法"。直接成本核算法是在成本发生的地方记账这个成本金额，不搞成本分摊，也就是说所有的间接成本都不分摊，而是寻求这个间接成本发生的地方，再按照直接成本核算法记账。
下面举例来解释一下，其中用到的数据是随意编写的：
案例1。印刷一号机的机长使用了5900米的OPP原膜，印出了5500米的印刷产出品。采用直接成本核算法，这5900米的OPP膜的采购金额就是该任务单的直接成本。
案例2。此前，为了搞好下这任务单的客户，总经理请客户吃饭花费了1000元。采用直接成本核算法，这1000元不能记账到这个任务单上，也不能分摊记账在这个任务单上。
案例3。印刷车间主任计算出来的小时工资是50元/小时，这天里他工作了10个小时，其中他帮助印刷一号机排除了工艺问题，保障了正常生产，花费了2个小时，其余的时间他进行了车间安全生产培训，机台工作协调等。那么，按照直接成本核算法，2个小时100元的这笔费用可以记账在该任务单上，而其余8小时的费用则不能。
在企业日常中，一个经营行为和结果会消耗一定的企业资源，同时产生一定的收益。
直接成本核算法，就是在强因果关系条件下，去衡量一个成本到底是什么行为导致的，这个成本和这个行为必须具备直接的因果关系，一一对应的。如果不对应，就必须去找到能够一一对应的行为。
这就是上面三个案例中表述出来的直接成本核算方法和结果。比如在案例2中，老板的这笔费用，可以记账在客户价值账户里的销售费用里面。案例3中车间主任的剩余工资，可以记账在印刷车间效益账户里的管理费用里面。
三、成本的控制
前面讲到了成本的产生，这里谈成本的控制，当然最有效的成本控制就是"在成本产生的地方去控制成本。"
成本管理要想落地，就不能按照普通的投入回报模式的财务会计思维模式去执行，这样的执行一定会出问题的。财务会计思维下，利润 =（单位销售价格-单位成本）x 销售数量。如果按照这个思路去设计成本管理方法，最后都会遇到成本分摊难题，其背后的隐藏着责任问题，因为成本分摊一定会导致成本的产生和成本的承担不一致，就会导致责任不对等，不公平，于是在执行时遇到阻力。
1、在管理会计思维下，成本管理是先要确定"管理控制节点"，比如在生产环节以单台设备+独立机长为单元。放开了说，管理控制节点，就是从接单开始，到收款结束，这个订单在企业内部的全部必要的流程动作就是各个节点，一个节点可以由一个人负责，也可以一个人负责多个节点，但最好别是多个人负责一个节点，背后的目的就是责任分清，不搞集体负责制。
2、在成本产生的地方去控制成本。因为这个管理控制点的责任人的行为，可以改变这个成本的结果，利用这个强因果关系，就可以最有效地控制成本。否则，他行为管不了的成本，比如老板请客，他再怎么努力也是白费，影响不了。
3、几种方法成本管理方法：
a)实际成本的时间对比法。针对每一个管理控制节点，记录其各项直接成本数据，进行环比（本月对比上月）分析，或者同比（本月对比去年同期）分析。这种时间对比法，可以比较直观地看出成本变化和变化趋势，再结合数据分析结果，制定出解决办法。数据分析可以手工完成，也可以借助信息系统处理。一般信息系统都支持这项功能。
b)计划成本与实际成本的对比法。针对每一个管理控制节点，预先制定其标准成本，即常说的标准损耗率、换一根版需要的时间或者给予的补偿等等，再结合实际订单的数量等情况，就可以得到针对每一个订单的预算成本。当该订单完成后，各项直接成本值也已经固定下来，因此对于单一节点，可以把预算成本和实际成本进行详细的对比分析，从中找出偏差，分析偏差的原因，制定出解决办法。
这种方法手工基本上也可以借助EXCEL等工具完成，一些信息系统也支持这种预算成本与实际成本的对比分析。
c)计划成本收益与实际成本收益对比法（阿米巴模式）。针对每一个管理控制节点，预先制定其标准收益和标准成本模型，即单位产出品的"内部核算收益单价"，以及单位资源消耗的"内部核算成本单价"。
例如印刷工序的收益单价可以按照加工费的计算模式设定，笔者相信绝大多数软包装企业都接到过兄弟企业代加工的要求，都有方法计算出各种代加工的加工费是多少，这个加工费就可以作为内部核算收益单价。
一般来说，膜、油墨等作为资源，其消耗造成的成本相对比较好计算。但是像机台使用费用，包括折旧、电费、蒸汽等就不太容易计算。笔者对这些不好直接衡量的成本的计量方法建议是，在开始时可以选择一个适当的比例来折算即可，不必一上来就追求精准；而是等西瓜（重要的成本）都控制住了，再稳步精准控制更细的资源成本，循序渐进，而不是一步到位。当然也可以探究出其他方法来作为内部核算方法。
按照这种方法，在接到客户明确数量的订单后，该订单的各个管理控制节点的预算收益、预算成本、以及预算利润都可以计算出来；当该订单完成并入库后，各个管理控制节点的实际收益、实际成本、以及实际利润也可以计算出来。再将预算与实际两组数据进行对比分析，就可以非常明确地指出每个管理控制节点到底是哪些地方做的比预算好，哪些比预算差，并可直接导向整改措施。
采用这种方法，如果再把利润分配规则设置好，就可以直接转化成阿米巴经营模式。各个管理控制节点就是阿米巴经营单元，节点的负责人就是巴长。
四、成本管理怎么落地
成本管理落地，最重要的是明确企业的管理控制节点。这些节点是每家企业的业务模式决定的，只要是产品类别和生产模式确定，这些节点就已经确定了，从销售接单开始，经历物控、采购、计划、原料仓库、车间各道工序、成品仓库、发货、应收等。这些节点构成了企业的业务价值流，企业的人财物资源本质上都是围绕这个基本业务价值流在流转。需要注意的是：
流转的是资源，不是人在流转，人也是资源的一部分。
流转像河流一样，不应该受到部门的限制，什么销售部、采购部、技术部、生产计划部，都是河道上的拦路暗礁，都存在潜在的拦截业务流转的畅通。
管理控制节点是天然的，企业做什么业务，其管理控制节点就是什么特征。至于用什么样的员工来负责这些节点，是需要根据节点的特征来选择的，不能是按照人的特征来设置这些节点的，千万不能本末倒置。
成本管理要想有效落地，必须配合上与之匹配的绩效管理体系，节约成本都需要付出额外努力的。没有合理对价，员工就不会有积极性，再好的成本管理方案也只是空中楼阁。
最后，成本管理一定要采用直接成本核算法，让责权利一一对应。
(来自:姚晔)
