软包装企业生产现场常见管理问题简析
http://www.packltd.cn 时间:2019年9月3日 关注数:888 次 |
摘要：塑料软包装企业生产现场存在的一些管理问题，影响着生产活动高效率进行，有些管理问题会带来质量事故和安全隐患，有的甚至会给企业造成严重损失。
塑料软包装企业生产现场存在的一些管理问题，影响着生产活动高效率进行，有些管理问题会带来质量事故和安全隐患，有的甚至会给企业造成严重损失。因此，对生产一线的管理问题能正确分析和认识，可以帮助基层管理人员找准管理的切入点，逐步提升处理现场问题的能力，保证生产现场管理步入良性循环的轨道，并为企业持续发展奠定牢固基础。下面对常见的现场管理问题点进行简单梳理，以便于基层管理人员处理日常工作更有针对性。
一、影响生产效率的问题
在塑料软包装生产各个工序，生产效率不尽相同，印刷、真空镀铝、品检和分切等工序因开机准备和换卷的时间长，一般效率较低，很难超过60%。比如印刷工序，6色以上产品，订单平均长度不超过2万米，正式生产前要更换印版、装刮刀、调色、打样等，平均效率就很难超过50%，复合、制袋等工序因准备时间较少，效率相对较高，基本可达到85%以上。生产效率关联着公司运作的很多方面，不但关系着生产成本，也是衡量生产管理的水平的一项重要指标，管理精细的公司，对每个工序的生产效率是按单个订单来计算的。生产效率高，单位时间的产出多，不但降低了成本，也能节省出时间，以便在交货期上把握主动，赢得客户更多信赖。因管理问题影响生产效率通常有以下几方面：
（1）在订单排产已经完成并下达了生产计划的情况下，车间主管没有把信息全面传递，只有自己知道生产计划，而没有把生产指令连续地下达到机组人员；或者没有把要用的材料提前安排准备到位，在转换订单时造成设备停机等待。有时管理者对操作者全天工作内容的指示不清楚,造成各个环节衔接不上,操作者久而久之就会形成安排什么做什么,不安排就不做的情况，操作者失去了工作主动性,相互间也很难充分协调。这就是车间主管对时间的管理能力不足，缺乏生产现场时间管理的概念，无法充分利用机器的产能，尤其在订单非常充足的情况下，因效率低带来的问题就会很多。要解决这个问题，车间主管除了要有很强的效率观念之外，还要有一些方法，比如可以把生产排单指示下放到各个机台，对于机器较少的车间也可以把每天的排单指示公布在车间公告栏内，并规定每班要完成的订单数量或产量，让每位操作者心中有数。也可制定涵盖产量项目的奖惩制度，来辅助管理。
（2）出现异常情况,如机器故障,材料未到,品质异常等,主管缺乏灵活处理能力。有些问题在自己部门不能解决也下不联络、不报告，或者本部门内部处理的时间很长，操作人员也只能被动等待。如果车间或机组对于安排和布置的生产任务不能百分之百的执行，要后序补救，就会对后序的工作造成严重影响，如印刷工序影响了复合工序，直至推迟产品的交货期，甚至会对客户造成不利影响。遇到异常情况，除了要及时处理外，还应该把信息传递到工程维修、生产计划、仓库，直至销售部等。有了充分的沟通，部门之间可以协助处理问题，就会大大节省时间。
（3）车间主管未能彻底理解其所接受的任务和指示，尤其对工艺和材料的使用，对下属的传达和指示不明确、不具体,有时甚至会让操作者误解，这样操作人员有疑问就会当面或打电话向主管确认，主管对不明白的问题也要再确认，时间在不断的"确认"中流失。如果操作者误解了指示，盲目生产，就会带来异常，严重者会使订单报废，补料生产损失更大。这种情况要求主管要对日常的业务非常熟悉，并且对接受的任务一定要了解清楚，不可一知半解，这样才可清楚地向下属布置任务，对一个问题点避免反复确认。
（4）未能够将工具、材料、装置放置于一定场所,且标示不清楚，查找也会浪费较多时间。车间主管效率意识不强，对生产计划执行过于松懈，监督和跟踪不够细致，不能完成计划任务喜欢找借口，宁愿用两个小时讲困难，也不愿用半个小时来分析处理，想办法解决问题。改善这一点就是要主管督促做好生产现场的"5S"工作，同时要端正态度，实事求是地分析问题，要敢于承担责任，并即时弥补自身管理的不足。
（5）操作者时间意识淡薄，工作不紧凑,如果一项具体的准备工作对操作者没有时间限制，没有形成效率目标管理模式，那么他就会随意拖延时间；可以定时定量的工作,没有具体分配，使得操作者有"做多做少"或"做快做慢"都一样的观念，长期如此，效率自然很难提升。并且有时对故意拖延时间的行为有纵容，放任员工在工作中聊天或擅自离开工作岗位，对工作懒散的员工没有教育指正，任其养成浪费时间的坏习惯，这也体现着管理人员的水平较低，根本没有发挥管理的作用。这里就要强调目标管理的重要性，只有设置了目标管理的模式才可改变此种状况。
（6）管理者缺乏鼓励员工让他做他有能力所做的工作，对能力欠缺的操作者没有进行细致深入的培训指导，员工在没有详细指导的情况下工作，往往盲目或无所适从，极其被动的情况下，不是做错就是做事的效率很低。培训要始终贯穿在日常工作中，除了要按规范的培训计划进行培训，每天的实际操作培训也要关注，切实提升操作者的业务水平。
（7）管理者给员工的责权模糊，主从关系不明，往往挫伤班组内人员的工作积极性，进而影响了整个团队的工作效率。假如一台印刷机有三位员工一起操作，其中两人技术水平相当，如果没有明确分工，不确定主操手和副操手，三人就形不成团队合力，自然就会影响工作效率。
（8）生产工艺不成熟，管理人员对技术改进和人才培养缺乏持续的热情，没有在提高生产效率上投入足够的精力。例如，印刷机的速度正常可达到200m/min以上，但在生产过程中怕出这样或那样的问题，实际只开160m/min，甚至更低，自然效率也低。所以要对机器效能充分利用，就要在技术工艺上有保证，对选材和操作人员的技能要有更高的要求。
二、材料浪费问题
材料是生产的物质基础，投入材料一定，材料利用率越高，产品的成本就越低，这样不但可以提升产品的利润率，有时还能让产品在市场竞争中拥有价格优势。材料浪费常见以下几点：
（1）主管的指示和监督不到位，对于丢出去的材料确认不够，自己没有确认也没有指定专门的确认人，可利用的也当成了废料，有时主管对产品质量把握不准确，可以利用的材料或半成品却被丢掉,不能使用的却继续使用,造成更多的浪费。对材料的使用和丢弃主管是主要负责人，判定不准的一定要请示上司，避免无谓浪费。
（2）对操作人员的指导和培训不够，安排工作时候未充分地指导，造成材料错用或误用。或者没有让他们深刻了解材料的价值，造成随意的浪费。
（3）工艺标准有更改，但文件未及时更新，主管有时自作主张，造成用料错误；或者是压根没有领到正确的材料，有时是未检查材料是否合格就上机生产，如印刷复合工序薄膜用错规格，对薄膜的电晕面没有确认等，出现质量事故带来材料损失。要规范文件修改的程序，并且要求操作者按操作规程进行操作和检查，可改善此问题。
（4）机器有故障，有异常或根本未调整好就生产，产生不良时没有立即停止生产，而是边生产边解决，造成不良品过多，材料损失加大。解决方法只有是保证机器设备状态良好，避免带病作业。
（5）改善预防措施跟踪落实不到位,缺乏确认力度,改善效果不明显，造成多重浪费，如从印刷工序开始，可以减少飞边料（边丝料）的宽度，如没有管理人员的强力推进，操作人员常常会因为操作难度增加而抵制。要避免此现象，对于履行节约的改善措施要有专人负责跟进评估，并对改善有效的参与人进行物质奖励。
（6）易耗物品使用监管不到位，只统计记录使用数量，没有想办法主导怎样从节省的角度减少用量。
（7）不良品的标识和跟踪做的不完善，使不良品流入下工序，下工序生产后造成材料加倍浪费；或者因标识不清，可以再利用的材料当作废料处理，可以补救没有采取措施来补救。
（8）可重复使用的材料管理不规范，如调机用废卷膜摆放零乱，没有统一的管理，可以利用的没有即时利用，或者因存放时间过长而不能再利用。增强标示管理，合理利用废料，使其变废为宝。
（9）因预耗计算错误或备料不足，造成适用的薄膜材料不够用或其他原因，有把宽材料切成窄材料供印刷、复合或镀铝等使用,造成一定的浪费。这就要增强生产计划的业务能力，避免预耗算错的情况。
（10）原材料、半成品、成品的防护管理不到位，有碰伤、跌坏或污染等造成无法使用，因对质量管理不善，批量的品质事故带来材料浪费。
（11）印刷车间对印刷剩余油墨管理没有科学的方法，尤其对专色油墨管理不够细致，综合利用率低，造成较多浪费；复合车间对于不同胶水的使用没有统筹安排，频繁更换胶水型号，造成剩余胶水过多浪费。为减少专色油墨的浪费必须从源头做起，比如对设计稿减少专色的使用，其次要提升调色人员的技能，能用最少的原墨调出适量的专色墨，最后对剩余专色墨的库存管理要跟上，使用要有计划，管理人员要对专色墨库存作最少量的目标管理。对于减少剩余胶水，首先要选通用性胶水，避免过多的型号，其次要尽量减少更换胶水的次数，要对含有固化剂的剩余胶水在有效期内安排使用，而不是等到胶水变质后倒掉。
三、 质量卫生问题
（1）保证良好质量的机器操作规程不能很好遵守，随意简化某个环节，对原材料的检查不全面，过程控制不能连续，如印刷准备工作中省去对刮刀和印版的研磨，或研磨时间不按规定，印刷过程中油墨粘度测量不能按规定每半小时测一次，对印刷样的油墨附着牢度和图案间距不是按要求每卷检查，而是跳过几卷，抽几个样来检查。
（2）质量和卫生意识不强，主管平时的培训和要求不到位，操作人员的质量和卫生标准等级低，直到出现了顾客投诉才重视。
（3）放任机长随意更改加工工艺技术参数，如机长为赶产量，随意提高机器速度，这样会带来印刷或复合残留溶剂量高，剥离强度低或制袋热封不良等质量异常。
（4）不能督促车间人员严格遵守异物管理规定，对卫生清扫工作执行力不够，对异物没有有效的控制措施，造成在产品中混入有害异物，如混入灰尘、蚊虫、毛发、金属异物或玻璃碎片等。
（5）对于会造成产品污染的情况没有有效的处理，对直接接触产品的员工的健康状况和卫生状况没有关注和确认，如操作人员的汗渍、血渍和唾液等污染了产品，却没有即时处理。
（6）主管不能很好理解质量标准或技术要求，对出现的质量问题有时不能果断判断，放行了不良品，造成批量品质异常。
（7）对工装具没有运转米数或使用时间的管理。直到出现问题才处理，如印刷、复合的橡胶压辊，没有根据以往经验，规定出运转多少米就要发外加工或打磨，直到出现质量异常才安排处理。
（8）新产品、新材料、新工艺没有详细的跟进记录，对第一次出现的质量问题不能很好总结，没有针对性的改善预防措施，重复生产时仍出现类似问题。
（9）不重视车间生产环境的管理，如温度和湿度对产品质量的影响，车间的物品标示不清造成误用，车间灰尘和薄膜碎屑没有定期清理，会带来印刷或复合的外观缺陷。
以上问题主要原因是质量管理和卫生管理规程执行不够到位，要很好地执行这些管理规程，除了培训增强车间人员的质量卫生意识，还要有制度保证违反这些规定行为的处罚措施，员工的自觉意识往往是在制度的约束下慢慢形成的。
四、机器设备问题
生产现场对机器设备的管理不单单是工程设备部的责任，车间主管有责任保证机器正常运转，对机器的保养和点检特别重要，对机器管理一般欠缺如下几点：
（1）机器危险部位没有防护和标示，操作者没有接受严谨细致的安全操作培训。
（2）检查和点检不足，不遵守定时定期清洁的规定，时有故障发生。
（3）机器操作说明没有进行培训，操作者不能完全了解机器的性能，对机器不能正确操作，随意更改生产的工艺参数，对机器带来损害。
（4）闲置机器的管理欠缺,清扫，保养和定期检查没有做，到使用时又出现这样那样的问题，导致不能正常使用。
（5）应修理未及时进行，用不合适，不正确的方法修理机器，导致故障更严重。
（6）对机器没有制定操作规程，对新机长的培训只是老带新，多为口头传授，没有正规的培训资料，培训的效果差。
对于设备问题的解决，要把以上几点逐项改善，对机器的保养计划要严格实施。真正因为机器老化，频频出现故障，浪费了很多时间，最好尽快把这部机器淘汰。
五、 人员管理问题
车间的员工是生产任务执行的主体，很多管理者对生产现场不能很好完成生产任务，归结于执行力的问题，其实执行力如何和主管有很大关系，主管应该是执行任务的主导者，造成对人员管理不当往往是以下原因：
(1) 主管未评估员工流失造成直接的和间接的成本，没有把人员流失率当作重要的管理目标，对人员流失情况没有充分详细的分析，改善方向不明确。
(2) 有时把员工强制安排在在其不喜欢的工作岗位上，员工每天被动工作，主管有官僚作风，过分强调个人的权威，不给员工提供反馈意见的途径和机会，这样显然不能让员工发挥其主观能动性，如何会有好的结果？
(3) 主管不能很好的说明公司的目标和政策，不能让员工真正融入公司的文化，没有提供晋升或加薪的渠道，对员工的职业规划辅导不够，改善这种做法是让员工对公司认可，对工作产生兴趣，对管理者产生感情，这一点有必要重视。
(4) 主管对新人的工作指导没有做到先入为主，而听任老员工对新员工灌输不良信息，致使新员工被一些负面信息所迷惑，不能很快融入整个团队。新人的进步慢，这是良好执行力的障碍。
(5) 对掌握各方面知识慢的新人没有耐心，训斥多于指导，这样让新员工无法接受。
(6) 培训计划不完善,也不完整,没有安排具体人来跟踪实施，导致车间整体技术水平提升慢。
(7) 车间的设备或用具不能正常使用，但修理时间拖的太长，严重影响工作效率，同时影响员工的工作情绪,久而久之会对工作环境产生厌倦。
(8)缺乏一定的人文关怀，比如对员工家庭、个人感情等方面的了解和关心，主管与员工不能成为交心的朋友，不能为员工创造良好的软环境，常常造成车间的人际关系恶化，严重影响正常生产的进行。
（9）缺乏对生产线上加大机械化和自动化改造的意识，不能逐渐降低对"人"的依赖。
即使管人比较复杂，但只要为他们创造好的环境，通过人性化的管理模式，让大家对公司的文化产生认同感，对人要有足够的感情、精力和时间的投入，不能太急功近利，要让员工在潜移默化中领略你管理的理念，逐步用数据量化每个人的成绩，而不要只凭个人感觉用人和待人，公平合理的用人可让很多日常的管理问题迎刃而解。
六、 安全问题
软包装企业所使用的设备和特定的生产环境，已决定了生产车间是各种危险源较多的地方，因此要对安全生产格外重视。车间主管是现场生产安全管理直接责任人，对本车间生产安全负有较大责任，忽略生产安全的情况多为以下原因：
（1）管理人员缺乏意外事故的预防是工作中重要一部分的意识。
（2）车间安全管理模式没有形成体系，安全操作规范过于形式化，太简单或太复杂，缺乏实用性。
（3）员工安全意识薄弱，安全知识不足，没有养成严格遵守操作规范的良好习惯，比如对于油墨、胶水、有机溶剂等易燃易爆化学品的潜在危害认识不足，知道薄膜静电的危害但对如何有效消除却很模糊。
（4）管理人员不分析意外事故的间接成本，比如工伤事故带来缺勤，影响生产正常进行所造成的损失。
（5）每日和每周的定期安全检查没有完善监督,疏于监管造成员工不认真执行安全操作规程。
（6）安全教育和安全提醒没有贯穿到每天的工作中,时间一长，操作者容易产生麻痹思想。
安全无小事，管理者责任重于泰山，因此除了要有责任意识，还要有保证安全的技术手段和必要的安全投入，包装企业要按安全生产标准化的要求逐步完善安全管理，要有实实在在的安全保障设备和措施，不能让"安全"只停留在口头上。
七、生产纪录及报告的问题
在软包装生产的各个工序，每个生产现场都有各种纪录和生产状况的报告，对于纪录和报告常常有以下问题点：
（1）需要检查确认后生成的纪录，没有检查凭经验写下纪录，比如对机器的点检纪录，要确认某些部位是否正常，参数是否准确，实际是没有检查就生成了纪录，这给安全生产和保证品质埋下了隐患。
（2）生产纪录是生产过程中产量和时间的分配的反映，要如实填写，这关系到物料和时间成本的核算，数据真实非常重要，但在实际中往往有生产没有完成，报告已经完成，或者生产已经完成，但没有纪录，最后凭推算作虚假纪录，废料和损耗的材料纪录不准确等。
（3）对于需要称量的数据没有称量，而用推算得出，有时误差会超乎想象。如卷膜材料，一般要用公斤数做纪录，为图省事，往往有员工会用米数推算它的重量，推算和实测或多或少会有差距。
（4）实际没有操作或物料添加错误，而用报告来掩饰，为后续追溯问题带来误导。如在印刷过程中没有按要求定时测油墨粘度，但在纪录上却有粘度的纪录，再如干复的胶水配比因某种原因没有按工艺指示来配，却在配胶水纪录上纪录了指示的配比；没有投入的物料，却在报表有记录等。
类似以上纪录的问题，需要车间管理人员提升纪录人员的责任意识，并且让他们切实知道数据的重要性，如生产纪录报告要真实准确，要能清楚描述进料米数（公斤数），出料米数（公斤数）本工序损耗，有时也要有上工序的异常损耗项目的纪录；同样对于生产时间的纪录也要清晰的描述出操作人数、准备时间、生产时间和非生产时间等项目，以便于工时成本的准确核算。管理人员要牢记：任何时候都不要违背了"纪录是真实情况反映"的原则。
八、创新不足的问题；
包括软包装企业在内，任何公司都需要不断创新才能稳步发展，车间同样需要创新才能保持活力，创新工作推进乏力，车间管理者一般犯了如下的错误：
（1）管理者未激励员工多提改善创新的建议，安于现状的思想严重。
（2）管理者在多种问题上不能广泛听取员工和部下的意见，有时对有创意的建议处理过于草率。
（3）管理者不能与下属广泛地研讨工作上有关的改善方法，没有形成创新的氛围。
（4）很少询问新进人员过往的工作经验以获得有益的意见。
（5）很少向其他技术部门（或有经验的人）请教和学习，对新的产品和工艺不甚了解，但又缺乏虚心学习的态度和诚意。
（6）对于相关部门的意见没有真正听进去，从研讨会议中获得有益的意见很少。
（7）在车间的集体会议上没有形成良好的让大家各抒己见的气氛，缺乏讨论.有的员工有好的提议,但管理者没有给他提出意见的机会。
人人参与创新需要一个良好的氛围，很多公司可以从这方面得到良好收益，有些公司却在创新方面举步维艰。要想在创新方面有成果，首先公司一定要有制度保证，其次有专门的部门负责实施和评估，再次有必要的资金支持，最后一定要创新者得到相应的实惠。
综上所述，软包装企业现场管理的问题尽管很琐碎，不管是业务管理还是对员工的行为管理，都要落实到"人"身上，主管首先要有能力把各项决议贯彻下去，按管理标准程序对管理工作做到细致全面，能正确做出决策并要跟踪确认。管理者还要有能力把团队力量凝聚在一起，不断提升团队效率。所谓"细节决定成败"，如果每项工作均能细化，有目标要求，均以数据"论英雄"，并能激励属下员工逐步达成每个分目标，进而达成总目标，能让大家分享到成果，这样也就能发掘人的潜力，展现出团队的力量，也就能逐步形成积极向上的企业文化，这样才算抓住了生产现场管理的要领。
(来自:包装企业网)
