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软包装企业生产现场常见管理问题简析

http://www.packltd.cn    时间:2019年9月3日    关注数:375 次

摘要:塑料软包装企业生产现场存在的一些管理问题,影响着生产活动高效率进行,有些管理问题会带来质量事故和安全隐患,有的甚至会给企业造成严重损失。

    塑料软包装企业生产现场存在的一些管理问题,影响着生产活动高效率进行,有些管理问题会带来质量事故和安全隐患,有的甚至会给企业造成严重损失。因此,对生产一线的管理问题能正确分析和认识,可以帮助基层管理人员找准管理的切入点,逐步提升处理现场问题的能力,保证生产现场管理步入良性循环的轨道,并为企业持续发展奠定牢固基础。下面对常见的现场管理问题点进行简单梳理,以便于基层管理人员处理日常工作更有针对性。

一、影响生产效率的问题

    在塑料软包装生产各个工序,生产效率不尽相同,印刷、真空镀铝、品检和分切等工序因开机准备和换卷的时间长,一般效率较低,很难超过60%。比如印刷工序,6色以上产品,订单平均长度不超过2万米,正式生产前要更换印版、装刮刀、调色、打样等,平均效率就很难超过50%,复合、制袋等工序因准备时间较少,效率相对较高,基本可达到85%以上。生产效率关联着公司运作的很多方面,不但关系着生产成本,也是衡量生产管理的水平的一项重要指标,管理精细的公司,对每个工序的生产效率是按单个订单来计算的。生产效率高,单位时间的产出多,不但降低了成本,也能节省出时间,以便在交货期上把握主动,赢得客户更多信赖。因管理问题影响生产效率通常有以下几方面:

    (1)在订单排产已经完成并下达了生产计划的情况下,车间主管没有把信息全面传递,只有自己知道生产计划,而没有把生产指令连续地下达到机组人员;或者没有把要用的材料提前安排准备到位,在转换订单时造成设备停机等待。有时管理者对操作者全天工作内容的指示不清楚,造成各个环节衔接不上,操作者久而久之就会形成安排什么做什么,不安排就不做的情况,操作者失去了工作主动性,相互间也很难充分协调。这就是车间主管对时间的管理能力不足,缺乏生产现场时间管理的概念,无法充分利用机器的产能,尤其在订单非常充足的情况下,因效率低带来的问题就会很多。要解决这个问题,车间主管除了要有很强的效率观念之外,还要有一些方法,比如可以把生产排单指示下放到各个机台,对于机器较少的车间也可以把每天的排单指示公布在车间公告栏内,并规定每班要完成的订单数量或产量,让每位操作者心中有数。也可制定涵盖产量项目的奖惩制度,来辅助管理。

    (2)出现异常情况,如机器故障,材料未到,品质异常等,主管缺乏灵活处理能力。有些问题在自己部门不能解决也下不联络、不报告,或者本部门内部处理的时间很长,操作人员也只能被动等待。如果车间或机组对于安排和布置的生产任务不能百分之百的执行,要后序补救,就会对后序的工作造成严重影响,如印刷工序影响了复合工序,直至推迟产品的交货期,甚至会对客户造成不利影响。遇到异常情况,除了要及时处理外,还应该把信息传递到工程维修、生产计划、仓库,直至销售部等。有了充分的沟通,部门之间可以协助处理问题,就会大大节省时间。

    (3)车间主管未能彻底理解其所接受的任务和指示,尤其对工艺和材料的使用,对下属的传达和指示不明确、不具体,有时甚至会让操作者误解,这样操作人员有疑问就会当面或打电话向主管确认,主管对不明白的问题也要再确认,时间在不断的"确认"中流失。如果操作者误解了指示,盲目生产,就会带来异常,严重者会使订单报废,补料生产损失更大。这种情况要求主管要对日常的业务非常熟悉,并且对接受的任务一定要了解清楚,不可一知半解,这样才可清楚地向下属布置任务,对一个问题点避免反复确认。

    (4)未能够将工具、材料、装置放置于一定场所,且标示不清楚,查找也会浪费较多时间。车间主管效率意识不强,对生产计划执行过于松懈,监督和跟踪不够细致,不能完成计划任务喜欢找借口,宁愿用两个小时讲困难,也不愿用半个小时来分析处理,想办法解决问题。改善这一点就是要主管督促做好生产现场的"5S"工作,同时要端正态度,实事求是地分析问题,要敢于承担责任,并即时弥补自身管理的不足。

    (5)操作者时间意识淡薄,工作不紧凑,如果一项具体的准备工作对操作者没有时间限制,没有形成效率目标管理模式,那么他就会随意拖延时间;可以定时定量的工作,没有具体分配,使得操作者有"做多做少"或"做快做慢"都一样的观念,长期如此,效率自然很难提升。并且有时对故意拖延时间的行为有纵容,放任员工在工作中聊天或擅自离开工作岗位,对工作懒散的员工没有教育指正,任其养成浪费时间的坏习惯,这也体现着管理人员的水平较低,根本没有发挥管理的作用。这里就要强调目标管理的重要性,只有设置了目标管理的模式才可改变此种状况。

    (6)管理者缺乏鼓励员工让他做他有能力所做的工作,对能力欠缺的操作者没有进行细致深入的培训指导,员工在没有详细指导的情况下工作,往往盲目或无所适从,极其被动的情况下,不是做错就是做事的效率很低。培训要始终贯穿在日常工作中,除了要按规范的培训计划进行培训,每天的实际操作培训也要关注,切实提升操作者的业务水平。

    (7)管理者给员工的责权模糊,主从关系不明,往往挫伤班组内人员的工作积极性,进而影响了整个团队的工作效率。假如一台印刷机有三位员工一起操作,其中两人技术水平相当,如果没有明确分工,不确定主操手和副操手,三人就形不成团队合力,自然就会影响工作效率。

    (8)生产工艺不成熟,管理人员对技术改进和人才培养缺乏持续的热情,没有在提高生产效率上投入足够的精力。例如,印刷机的速度正常可达到200m/min以上,但在生产过程中怕出这样或那样的问题,实际只开160m/min,甚至更低,自然效率也低。所以要对机器效能充分利用,就要在技术工艺上有保证,对选材和操作人员的技能要有更高的要求。

二、材料浪费问题

    材料是生产的物质基础,投入材料一定,材料利用率越高,产品的成本就越低,这样不但可以提升产品的利润率,有时还能让产品在市场竞争中拥有价格优势。材料浪费常见以下几点:

    (1)主管的指示和监督不到位,对于丢出去的材料确认不够,自己没有确认也没有指定专门的确认人,可利用的也当成了废料,有时主管对产品质量把握不准确,可以利用的材料或半成品却被丢掉,不能使用的却继续使用,造成更多的浪费。对材料的使用和丢弃主管是主要负责人,判定不准的一定要请示上司,避免无谓浪费。

    (2)对操作人员的指导和培训不够,安排工作时候未充分地指导,造成材料错用或误用。或者没有让他们深刻了解材料的价值,造成随意的浪费。

    (3)工艺标准有更改,但文件未及时更新,主管有时自作主张,造成用料错误;或者是压根没有领到正确的材料,有时是未检查材料是否合格就上机生产,如印刷复合工序薄膜用错规格,对薄膜的电晕面没有确认等,出现质量事故带来材料损失。要规范文件修改的程序,并且要求操作者按操作规程进行操作和检查,可改善此问题。

    (4)机器有故障,有异常或根本未调整好就生产,产生不良时没有立即停止生产,而是边生产边解决,造成不良品过多,材料损失加大。解决方法只有是保证机器设备状态良好,避免带病作业。

    (5)改善预防措施跟踪落实不到位,缺乏确认力度,改善效果不明显,造成多重浪费,如从印刷工序开始,可以减少飞边料(边丝料)的宽度,如没有管理人员的强力推进,操作人员常常会因为操作难度增加而抵制。要避免此现象,对于履行节约的改善措施要有专人负责跟进评估,并对改善有效的参与人进行物质奖励。

    (6)易耗物品使用监管不到位,只统计记录使用数量,没有想办法主导怎样从节省的角度减少用量。

    (7)不良品的标识和跟踪做的不完善,使不良品流入下工序,下工序生产后造成材料加倍浪费;或者因标识不清,可以再利用的材料当作废料处理,可以补救没有采取措施来补救。

    (8)可重复使用的材料管理不规范,如调机用废卷膜摆放零乱,没有统一的管理,可以利用的没有即时利用,或者因存放时间过长而不能再利用。增强标示管理,合理利用废料,使其变废为宝。

    (9)因预耗计算错误或备料不足,造成适用的薄膜材料不够用或其他原因,有把宽材料切成窄材料供印刷、复合或镀铝等使用,造成一定的浪费。这就要增强生产计划的业务能力,避免预耗算错的情况。

    (10)原材料、半成品、成品的防护管理不到位,有碰伤、跌坏或污染等造成无法使用,因对质量管理不善,批量的品质事故带来材料浪费。

    (11)印刷车间对印刷剩余油墨管理没有科学的方法,尤其对专色油墨管理不够细致,综合利用率低,造成较多浪费;复合车间对于不同胶水的使用没有统筹安排,频繁更换胶水型号,造成剩余胶水过多浪费。为减少专色油墨的浪费必须从源头做起,比如对设计稿减少专色的使用,其次要提升调色人员的技能,能用最少的原墨调出适量的专色墨,最后对剩余专色墨的库存管理要跟上,使用要有计划,管理人员要对专色墨库存作最少量的目标管理。对于减少剩余胶水,首先要选通用性胶水,避免过多的型号,其次要尽量减少更换胶水的次数,要对含有固化剂的剩余胶水在有效期内安排使用,而不是等到胶水变质后倒掉。

三、 质量卫生问题

    (1)保证良好质量的机器操作规程不能很好遵守,随意简化某个环节,对原材料的检查不全面,过程控制不能连续,如印刷准备工作中省去对刮刀和印版的研磨,或研磨时间不按规定,印刷过程中油墨粘度测量不能按规定每半小时测一次,对印刷样的油墨附着牢度和图案间距不是按要求每卷检查,而是跳过几卷,抽几个样来检查。

    (2)质量和卫生意识不强,主管平时的培训和要求不到位,操作人员的质量和卫生标准等级低,直到出现了顾客投诉才重视。

    (3)放任机长随意更改加工工艺技术参数,如机长为赶产量,随意提高机器速度,这样会带来印刷或复合残留溶剂量高,剥离强度低或制袋热封不良等质量异常。

    (4)不能督促车间人员严格遵守异物管理规定,对卫生清扫工作执行力不够,对异物没有有效的控制措施,造成在产品中混入有害异物,如混入灰尘、蚊虫、毛发、金属异物或玻璃碎片等。

    (5)对于会造成产品污染的情况没有有效的处理,对直接接触产品的员工的健康状况和卫生状况没有关注和确认,如操作人员的汗渍、血渍和唾液等污染了产品,却没有即时处理。

    (6)主管不能很好理解质量标准或技术要求,对出现的质量问题有时不能果断判断,放行了不良品,造成批量品质异常。

    (7)对工装具没有运转米数或使用时间的管理。直到出现问题才处理,如印刷、复合的橡胶压辊,没有根据以往经验,规定出运转多少米就要发外加工或打磨,直到出现质量异常才安排处理。

    (8)新产品、新材料、新工艺没有详细的跟进记录,对第一次出现的质量问题不能很好总结,没有针对性的改善预防措施,重复生产时仍出现类似问题。

    (9)不重视车间生产环境的管理,如温度和湿度对产品质量的影响,车间的物品标示不清造成误用,车间灰尘和薄膜碎屑没有定期清理,会带来印刷或复合的外观缺陷。

    以上问题主要原因是质量管理和卫生管理规程执行不够到位,要很好地执行这些管理规程,除了培训增强车间人员的质量卫生意识,还要有制度保证违反这些规定行为的处罚措施,员工的自觉意识往往是在制度的约束下慢慢形成的。

四、机器设备问题

    生产现场对机器设备的管理不单单是工程设备部的责任,车间主管有责任保证机器正常运转,对机器的保养和点检特别重要,对机器管理一般欠缺如下几点:

    (1)机器危险部位没有防护和标示,操作者没有接受严谨细致的安全操作培训。

    (2)检查和点检不足,不遵守定时定期清洁的规定,时有故障发生。

    (3)机器操作说明没有进行培训,操作者不能完全了解机器的性能,对机器不能正确操作,随意更改生产的工艺参数,对机器带来损害。

    (4)闲置机器的管理欠缺,清扫,保养和定期检查没有做,到使用时又出现这样那样的问题,导致不能正常使用。

    (5)应修理未及时进行,用不合适,不正确的方法修理机器,导致故障更严重。

    (6)对机器没有制定操作规程,对新机长的培训只是老带新,多为口头传授,没有正规的培训资料,培训的效果差。

    对于设备问题的解决,要把以上几点逐项改善,对机器的保养计划要严格实施。真正因为机器老化,频频出现故障,浪费了很多时间,最好尽快把这部机器淘汰。

五、 人员管理问题

    车间的员工是生产任务执行的主体,很多管理者对生产现场不能很好完成生产任务,归结于执行力的问题,其实执行力如何和主管有很大关系,主管应该是执行任务的主导者,造成对人员管理不当往往是以下原因:

    (1) 主管未评估员工流失造成直接的和间接的成本,没有把人员流失率当作重要的管理目标,对人员流失情况没有充分详细的分析,改善方向不明确。

    (2) 有时把员工强制安排在在其不喜欢的工作岗位上,员工每天被动工作,主管有官僚作风,过分强调个人的权威,不给员工提供反馈意见的途径和机会,这样显然不能让员工发挥其主观能动性,如何会有好的结果?

    (3) 主管不能很好的说明公司的目标和政策,不能让员工真正融入公司的文化,没有提供晋升或加薪的渠道,对员工的职业规划辅导不够,改善这种做法是让员工对公司认可,对工作产生兴趣,对管理者产生感情,这一点有必要重视。

    (4) 主管对新人的工作指导没有做到先入为主,而听任老员工对新员工灌输不良信息,致使新员工被一些负面信息所迷惑,不能很快融入整个团队。新人的进步慢,这是良好执行力的障碍。

    (5) 对掌握各方面知识慢的新人没有耐心,训斥多于指导,这样让新员工无法接受。

    (6) 培训计划不完善,也不完整,没有安排具体人来跟踪实施,导致车间整体技术水平提升慢。

    (7) 车间的设备或用具不能正常使用,但修理时间拖的太长,严重影响工作效率,同时影响员工的工作情绪,久而久之会对工作环境产生厌倦。

    (8)缺乏一定的人文关怀,比如对员工家庭、个人感情等方面的了解和关心,主管与员工不能成为交心的朋友,不能为员工创造良好的软环境,常常造成车间的人际关系恶化,严重影响正常生产的进行。

    (9)缺乏对生产线上加大机械化和自动化改造的意识,不能逐渐降低对"人"的依赖。

    即使管人比较复杂,但只要为他们创造好的环境,通过人性化的管理模式,让大家对公司的文化产生认同感,对人要有足够的感情、精力和时间的投入,不能太急功近利,要让员工在潜移默化中领略你管理的理念,逐步用数据量化每个人的成绩,而不要只凭个人感觉用人和待人,公平合理的用人可让很多日常的管理问题迎刃而解。

六、 安全问题

    软包装企业所使用的设备和特定的生产环境,已决定了生产车间是各种危险源较多的地方,因此要对安全生产格外重视。车间主管是现场生产安全管理直接责任人,对本车间生产安全负有较大责任,忽略生产安全的情况多为以下原因:

    (1)管理人员缺乏意外事故的预防是工作中重要一部分的意识。

    (2)车间安全管理模式没有形成体系,安全操作规范过于形式化,太简单或太复杂,缺乏实用性。

    (3)员工安全意识薄弱,安全知识不足,没有养成严格遵守操作规范的良好习惯,比如对于油墨、胶水、有机溶剂等易燃易爆化学品的潜在危害认识不足,知道薄膜静电的危害但对如何有效消除却很模糊。

    (4)管理人员不分析意外事故的间接成本,比如工伤事故带来缺勤,影响生产正常进行所造成的损失。

    (5)每日和每周的定期安全检查没有完善监督,疏于监管造成员工不认真执行安全操作规程。

    (6)安全教育和安全提醒没有贯穿到每天的工作中,时间一长,操作者容易产生麻痹思想。

    安全无小事,管理者责任重于泰山,因此除了要有责任意识,还要有保证安全的技术手段和必要的安全投入,包装企业要按安全生产标准化的要求逐步完善安全管理,要有实实在在的安全保障设备和措施,不能让"安全"只停留在口头上。

七、生产纪录及报告的问题

    在软包装生产的各个工序,每个生产现场都有各种纪录和生产状况的报告,对于纪录和报告常常有以下问题点:

    (1)需要检查确认后生成的纪录,没有检查凭经验写下纪录,比如对机器的点检纪录,要确认某些部位是否正常,参数是否准确,实际是没有检查就生成了纪录,这给安全生产和保证品质埋下了隐患。

    (2)生产纪录是生产过程中产量和时间的分配的反映,要如实填写,这关系到物料和时间成本的核算,数据真实非常重要,但在实际中往往有生产没有完成,报告已经完成,或者生产已经完成,但没有纪录,最后凭推算作虚假纪录,废料和损耗的材料纪录不准确等。

    (3)对于需要称量的数据没有称量,而用推算得出,有时误差会超乎想象。如卷膜材料,一般要用公斤数做纪录,为图省事,往往有员工会用米数推算它的重量,推算和实测或多或少会有差距。

    (4)实际没有操作或物料添加错误,而用报告来掩饰,为后续追溯问题带来误导。如在印刷过程中没有按要求定时测油墨粘度,但在纪录上却有粘度的纪录,再如干复的胶水配比因某种原因没有按工艺指示来配,却在配胶水纪录上纪录了指示的配比;没有投入的物料,却在报表有记录等。

    类似以上纪录的问题,需要车间管理人员提升纪录人员的责任意识,并且让他们切实知道数据的重要性,如生产纪录报告要真实准确,要能清楚描述进料米数(公斤数),出料米数(公斤数)本工序损耗,有时也要有上工序的异常损耗项目的纪录;同样对于生产时间的纪录也要清晰的描述出操作人数、准备时间、生产时间和非生产时间等项目,以便于工时成本的准确核算。管理人员要牢记:任何时候都不要违背了"纪录是真实情况反映"的原则。

八、创新不足的问题;

    包括软包装企业在内,任何公司都需要不断创新才能稳步发展,车间同样需要创新才能保持活力,创新工作推进乏力,车间管理者一般犯了如下的错误:

    (1)管理者未激励员工多提改善创新的建议,安于现状的思想严重。

    (2)管理者在多种问题上不能广泛听取员工和部下的意见,有时对有创意的建议处理过于草率。

    (3)管理者不能与下属广泛地研讨工作上有关的改善方法,没有形成创新的氛围。

    (4)很少询问新进人员过往的工作经验以获得有益的意见。

    (5)很少向其他技术部门(或有经验的人)请教和学习,对新的产品和工艺不甚了解,但又缺乏虚心学习的态度和诚意。

    (6)对于相关部门的意见没有真正听进去,从研讨会议中获得有益的意见很少。

    (7)在车间的集体会议上没有形成良好的让大家各抒己见的气氛,缺乏讨论.有的员工有好的提议,但管理者没有给他提出意见的机会。

    人人参与创新需要一个良好的氛围,很多公司可以从这方面得到良好收益,有些公司却在创新方面举步维艰。要想在创新方面有成果,首先公司一定要有制度保证,其次有专门的部门负责实施和评估,再次有必要的资金支持,最后一定要创新者得到相应的实惠。

    综上所述,软包装企业现场管理的问题尽管很琐碎,不管是业务管理还是对员工的行为管理,都要落实到"人"身上,主管首先要有能力把各项决议贯彻下去,按管理标准程序对管理工作做到细致全面,能正确做出决策并要跟踪确认。管理者还要有能力把团队力量凝聚在一起,不断提升团队效率。所谓"细节决定成败",如果每项工作均能细化,有目标要求,均以数据"论英雄",并能激励属下员工逐步达成每个分目标,进而达成总目标,能让大家分享到成果,这样也就能发掘人的潜力,展现出团队的力量,也就能逐步形成积极向上的企业文化,这样才算抓住了生产现场管理的要领。

(来自:包装企业网)


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